Peer Schröder-Paping — Organisationsentwicklung & Change

Beobachten

Zusammentragen, was in Bewegung ist — ohne es schon zu bewerten. Die meisten Veränderungen kündigen sich an; übersehen werden sie, weil man schon weiß, wonach man sucht.

Analysieren

Aus der Menge wird Struktur: Was ist ein Trend, was ist Zufall, und wie schnell bewegt er sich? Ohne Zahlen bleibt jede Einschätzung Geschmackssache — und die lauteste Stimme gewinnt.

Bewerten

Jetzt kommt die eigene Organisation ins Bild: Welcher Trend trifft uns, wie tief, und an welcher Stelle? Ohne diesen Schritt arbeitet man an dem, was in der Branchenpresse steht, statt an dem, was das eigene Haus aufhält.

Ziele ableiten

Sich festlegen: zwei Richtungen, nicht sieben. Ein Ziel, das niemandem wehtut, ist keins — es ist eine Absichtserklärung.

Ideen

Das Ziel steckt den Rahmen ab, die Organisation füllt ihn. Wer Ideen nur von oben bestellt, bekommt, was er ohnehin erwartet hat — und niemanden, der sie am Montag verteidigt.

Konzept

Mehrere halbe Ideen ergeben eine ganze: bündeln, zuspitzen, bis jemand darüber entscheiden kann. Die Absagen kosten mehr Zeit als das Konzept — und wer sie vermeidet, schleppt die verworfenen Ideen bis in die Umsetzung mit.

Erproben

Klein bauen, bevor groß entschieden wird. Ein Prototyp beantwortet in zwei Wochen, worüber sonst zwei Quartale lang diskutiert wird.

Umsetzung

Das Konzept trifft auf einen Betrieb, der schon läuft, und verändert beide. Der Go-live ist der Anfang der eigentlichen Arbeit: Was nach dem Projektende niemandem gehört, ist im nächsten Quartal wieder das alte Excel.