Wissensbereich
Grundlagen, Methoden und Perspektiven
Geordnet wie meine Arbeit: zwei Wirkungsfelder, gemeinsame Arbeitsweisen und ein Fundament aus Daten, Technik und Psychologie. Jeder Artikel steht in dem Feld, für das er geschrieben ist, und zeigt, worauf er aufbaut. Leere Stellen bleiben sichtbar, denn sie zeigen, wo die Sammlung noch wächst.
Wissensgraph: wie Texte, Begriffe und Personen zusammenhängenWirkungsfelder
Innovationsmanagement
Wie wird aus Trends und Ideen etwas, das sich am Markt bewährt?
GrundlageDas Stage-Gate-Modell: Phasen, Entscheidungstore und ihre GrenzenWie Coopers Modell die Produktentwicklung in Phasen und Entscheidungstore gliedert, was die Belege dafür hergeben und warum es heute mit agilen Methoden verbunden wird.11 Min.MethodeDesign SprintWie der fünftägige Design Sprint von Google Ventures abläuft, welche Rollen und Varianten es gibt, was über seine Wirkung bekannt ist und wo seine Grenzen liegen.10 Min.· UX & GestaltungGrundlageDesign ThinkingWas Design Thinking ist, warum Designforschung und Managementpraxis Verschiedenes darunter verstehen, was über seine Wirkung belegt ist und welche Kritik es gibt.13 Min.· UX & GestaltungGrundlageDisruptive InnovationWas Clayton Christensen mit disruptiver Innovation meinte, wie sie sich von radikaler Innovation unterscheidet, was die Belege hergeben und warum die Theorie seit 2014 umstritten ist.12 Min.GrundlageGeschäftsmodellinnovationWas ein Geschäftsmodell ist, wie Business Model Canvas und St. Galler Business Model Navigator es beschreiben, was über den Nutzen von Geschäftsmodellinnovation belegt ist und wo die Forschung uneins ist.13 Min.GrundlageInnovationsmanagementWas Innovationsmanagement umfasst, welche Arten von Innovation man unterscheidet, was über seinen Erfolgsbeitrag belegt ist und wo Managementlehre und Evolutionsökonomik sich widersprechen.12 Min.MethodeInnovationsportfolio steuernWie Organisationen ihre Innovationsvorhaben gemeinsam bewerten, ausbalancieren und mit der Strategie abgleichen, welche Raster dafür verbreitet sind und was die Belege hergeben.12 Min.PerspektiveInnovationsprozess in acht PerspektivenMein Modell beschreibt einen Innovationsprozess als acht Perspektiven, die nebeneinander aktiv sind und ihr Gewicht verschieben, statt als Folge von Phasen.9 Min.GrundlageJobs to be DoneEin Ansatz, Nachfrage zu verstehen: Menschen kaufen Produkte, um in einer bestimmten Lage voranzukommen. Was belegt ist und warum die Schulen unter einem Job Verschiedenes verstehen.11 Min.GrundlageKondratieff-Zyklen: Lange Wellen der WirtschaftWas die langen Wellen der Wirtschaft beschreiben, auf welche Daten sie sich stützen und warum viele Ökonomen sie für unbewiesen halten.10 Min.GrundlageLean StartupEin Vorgehen für Gründungen und neue Produkte unter hoher Unsicherheit: Annahmen benennen, mit einem Minimum Viable Product an echten Kunden prüfen und nach jeder Runde entscheiden, ob die Richtung bleibt.12 Min.GrundlageMooresches Gesetz und Dennard-SkalierungWas der Trend zu immer mehr Transistoren pro Chip beschreibt, warum die Taktfrequenz um 2005 nicht mehr mitstieg und was davon heute noch gilt.7 Min.· Software & KIGrundlageOpen InnovationWas Henry Chesbrough mit Open Innovation meinte, welche Formen der Öffnung es gibt, was die Studien über ihren Nutzen zeigen und wo das Konzept umstritten ist.14 Min.GrundlagePrototyping: Was es ist, worauf es beruht und wo die Schulen sich unterscheidenWas Prototypen leisten, worauf der Ansatz beruht und warum Softwaretechnik, Design und Lean Startup darunter Verschiedenes verstehen.14 Min.· UX & GestaltungGrundlageStrategische VorausschauWas strategische Vorausschau ist, wie Trends, schwache Signale, Delphi-Befragungen und Szenarien zusammenhängen und was über ihren Nutzen belegt ist.13 Min.
Organisationsentwicklung
Wie verändert sich eine Organisation, ohne die Menschen zu verlieren?
GrundlageAgiles ArbeitenWas agiles Arbeiten ausmacht, wie sich Scrum, Kanban und Extreme Programming unterscheiden, was die Belege hergeben und warum die Übertragung auf große Organisationen umstritten ist.9 Min.GrundlageBetrachtungsebenen der OrganisationWie Forschung und Praxis Organisationen in Ebenen wie Individuum, Team, Organisation und Umwelt gliedern, was die Mehrebenenforschung dazu sagt und welche Fehlschlüsse beim Wechsel zwischen Ebenen drohen.8 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageChange ManagementWas Change Management ist, wie es sich von Organisationsentwicklung unterscheidet, welche Modelle verbreitet sind und wie gut sie belegt sind.11 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageDas Agile ManifestWas die 17 Autoren des Agilen Manifests 2001 festhielten, aus welchen Vorläufern es entstand, wie es gelesen wird und was an ihm kritisiert wird.8 Min.GrundlageDatenkompetenzWas mit Datenkompetenz (Data Literacy) gemeint ist, welche Definitionen es gibt, was über Trainings belegt ist und warum der Begriff umstritten bleibt.9 Min.· Daten & BI· WirtschaftspsychologiePerspektiveDatenqualität als OrganisationsproblemMeine These: Schlechte Daten entstehen meist dort, wo niemand für sie zuständig ist, der zugleich ihren Zweck kennt und die Erfassung beeinflussen kann.9 Min.· Daten & BIGrundlageGoodharts GesetzWarum Kennzahlen an Aussagekraft verlieren, wenn an ihnen Belohnungen und Bewertungen hängen, welche Mechanismen dahinterstehen und wie gut das belegt ist.11 Min.· Daten & BI· WirtschaftspsychologieMethodeITIL 4Was das Regelwerk für IT-Service-Management in der Fassung von 2019 enthält, wie es mit DevOps und ISO/IEC 20000 zusammenhängt und wie dünn die Belege für seinen Nutzen sind.9 Min.MethodeKotters Acht-Stufen-ModellWie John Kotters acht Stufen für Veränderungsvorhaben aufgebaut sind, worauf sie beruhen, wie er sie 2014 umbaute und wie dünn die empirische Prüfung ist.8 Min.MethodeObjectives and Key Results (OKR)Wie das Zielsystem aus qualitativen Zielen und messbaren Schlüsselergebnissen funktioniert, worauf es sich stützt und was über seine Wirkung bekannt ist.11 Min.· Daten & BIGrundlageOrganisationsentwicklungWas Organisationsentwicklung ist, woher sie kommt, welche Ansätze es gibt und was die Forschung über ihre Wirkung sagt.12 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageOrganisationskulturWas Organisationskultur bezeichnet, wie Schein, Hofstede und das Competing Values Framework sie fassen, was über ihren Zusammenhang mit Erfolg belegt ist und wie weit sie sich gestalten lässt.10 Min.· WirtschaftspsychologieMethodeStakeholder-AnalyseWie eine Stakeholder-Analyse abläuft, woher Macht-Interesse-Matrix und Salience-Modell stammen, was über ihren Nutzen bekannt ist und wo ihre Grenzen liegen.10 Min.GrundlageTeamentwicklungWie sich Teams über die Zeit entwickeln, welche Modelle es dafür gibt, was Teambuilding und Teamtraining nachweislich bewirken und wo die Modelle an Grenzen stoßen.10 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageWiderstand gegen VeränderungWas mit Widerstand gegen Veränderung gemeint ist, welche Formen und Ursachen die Forschung unterscheidet, was belegt ist und warum der Begriff selbst umstritten ist.10 Min.· Wirtschaftspsychologie
Beide Felder
Wo Innovation und Organisation nicht zu trennen sind.
GrundlageAmbidextrie: Wie Organisationen Bestehendes verbessern und zugleich Neues erkundenWas Ambidextrie meint, in welchen Formen sie vorkommt, was die Forschung über ihren Nutzen weiß und wo der Begriff unscharf wird.11 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageDatenarchitektur und OrganisationWie Data Warehouse, Data Lake, Lakehouse, Data Mesh und Data Fabric Daten und Verantwortung bündeln oder verteilen und was über ihren Nutzen belegt ist.13 Min.· Daten & BIPerspektiveHuman-Agent-SystemeWarum ich glaube, dass bei der Einführung von KI-Agenten der Mensch im Ablauf zu wenig gestaltet wird, und wie sich nach Rückmeldung und Umkehrbarkeit festlegen lässt, wie viel Mensch ein Arbeitsschritt braucht.9 Min.· Wirtschaftspsychologie· Software & KI· UX & GestaltungMethodeKennzahlensysteme und KPI-BaumWie Kennzahlensysteme eine Spitzenkennzahl in Treiber zerlegen, vom DuPont-Schema über die Balanced Scorecard bis zum KPI-Baum, in welchen Schritten man sie aufbaut und wo die Methode an Grenzen stößt.8 Min.· Daten & BIPerspektiveKI als lange WelleWarum ich künstliche Intelligenz für die Schlüsseltechnik der aktuellen langen Welle halte, was dagegen spricht und warum ihr Nutzen an Organisationen und Menschen hängt.9 Min.· Software & KIGrundlageKI-Einführung in OrganisationenWas die Einführung künstlicher Intelligenz in Organisationen umfasst, was Studien über ihren Nutzen zeigen, worauf sie beruht und woran sie scheitert.14 Min.· Software & KI· WirtschaftspsychologieGrundlageKind und wicked: Wann Erfahrung zu Können führtWarum Erfahrung nur in Umgebungen mit schneller und zutreffender Rückmeldung zu verlässlichem Urteil führt, was die Forschung dazu belegt und was daraus für Kennzahlen, Berufserfahrung und KI-Agenten folgt.10 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageMensch und AutomationWas die Human-Factors-Forschung über Menschen weiß, die automatisierte Systeme überwachen, wie belastbar die Befunde sind und was davon für KI-Assistenz gilt.14 Min.· Wirtschaftspsychologie· Software & KI· UX & GestaltungMethodePRINCE2Wie die britische Projektmanagementmethode mit sieben Prinzipien, sieben Praktiken und sieben Prozessen Projekte in Phasen steuert, woher sie stammt und was gegen sie eingewandt wird.7 Min.GrundlagePsychologische SicherheitWas psychologische Sicherheit in Teams bedeutet, wie sie sich von Vertrauen und Wohlfühlklima unterscheidet, was die Forschung belegt und wo das Konzept an Grenzen stößt.10 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageUrteilen unter UnsicherheitWie Menschen schätzen, vorhersagen und entscheiden, wenn sie nicht alles wissen, und warum Heuristik-Forschung, ökologische Rationalität und Naturalistic Decision Making dazu Verschiedenes sagen.13 Min.· WirtschaftspsychologieGrundlageWie Dashboards Entscheidungen verzerrenWelche Wahrnehmungs- und Urteilsfehler beim Lesen von Dashboards auftreten, wie gut das belegt ist und was Gestaltung daran ändern kann.8 Min.· Daten & BI· Wirtschaftspsychologie· UX & GestaltungMethodeWirkungslogikWie eine Wirkungslogik den Weg von eingesetzten Mitteln über Leistungen bis zu Veränderungen bei Zielgruppen und Gesellschaft beschreibt und wo ihre Grenzen liegen.10 Min.· Daten & BIMethodeWorkshops gestalten und moderierenWie Workshops vorbereitet und moderiert werden, woher Moderationsmethode, Diamant-Modell und Liberating Structures stammen und was die Forschung zu Gruppenarbeit und Brainstorming zeigt.10 Min.· Wirtschaftspsychologie
Bausteine
Erklärt einen einzelnen Begriff oder stellt eine Person vor, in wenigen Absätzen. Artikel greifen darauf zurück. Zum Nachschlagen.
Begriffe79
- Alert FatigueWer zu viele Warnungen oder Bestätigungsanfragen bekommt, stumpft ab und klickt sie weg, auch die wenigen, die wirklich wichtig wären.
- Anker-EffektDie Neigung, Schätzungen und Urteile an einer zuvor genannten Zahl auszurichten, auch wenn diese erkennbar nichts mit der Frage zu tun hat.
- Automation BiasDie Neigung, Empfehlungen eines automatisierten Systems zu folgen, auch wenn andere Hinweise dagegensprechen, und Fehler zu übersehen, auf die das System nicht hinweist.
- AutomatisierungsgradeStufen, auf denen Arbeit zwischen Mensch und Maschine aufgeteilt sein kann: vom Menschen, der alles selbst entscheidet, bis zum System, das handelt, ohne jemanden zu informieren.
- Banner FatigueDas reflexhafte Wegklicken von Einwilligungsbannern, ohne die Entscheidung zu lesen, aus Ermüdung durch die Häufigkeit der Abfragen.
- Begrenzte RationalitätMenschen entscheiden nicht optimal, sondern mit begrenzter Zeit, Information und Rechenkraft. Statt das Beste zu suchen, nehmen sie das erste Zufriedenstellende.
- BestätigungsfehlerDie Neigung, Informationen so zu suchen, zu deuten und zu erinnern, dass sie die eigene Vermutung stützen.
- Campbells GesetzDie Beobachtung, dass ein sozialer Indikator umso stärker verzerrt wird, je mehr Entscheidungen von ihm abhängen.
- Cognitive Forcing FunctionsGestaltungen, die Menschen dazu bringen, selbst nachzudenken, bevor sie einer Empfehlung folgen, zum Beispiel erst ein eigenes Urteil abgeben und dann den Vorschlag des Systems sehen.
- COM-B-ModellVerhaltensmodell, nach dem Verhalten aus Fähigkeit, Gelegenheit und Motivation entsteht.
- ComplacencyNachlassende Aufmerksamkeit beim Überwachen eines Systems, das bisher zuverlässig funktioniert hat. Je seltener es Fehler macht, desto seltener schaut man hin.
- Conways GesetzOrganisationen, die Systeme entwerfen, erzeugen Systeme, deren Struktur ihre eigene Kommunikationsstruktur abbildet.
- CynefinEin Orientierungsmodell, das Lagen nach dem Zusammenhang von Ursache und Wirkung unterscheidet: klar, kompliziert, komplex, chaotisch. Jede Lage verlangt ein anderes Vorgehen.
- Data ContractsAusdrückliche Vereinbarungen zwischen denen, die Daten bereitstellen, und denen, die sie nutzen, über Struktur, Qualität und Änderungen.
- Data OwnershipDie fachliche Verantwortung einer benannten Person oder Stelle für einen Datenbereich, einschließlich seiner Definition, Qualität und Nutzung.
- DatenqualitätsdimensionenMerkmale, anhand derer sich beschreiben lässt, ob Daten für einen Zweck taugen, etwa Vollständigkeit, Korrektheit, Konsistenz, Aktualität und Eindeutigkeit.
- Diffusion von InnovationenWie sich Neuerungen in einer Gruppe ausbreiten: langsam am Anfang, dann schnell, dann wieder langsam. Und welche Eigenschaften einer Neuerung das Tempo bestimmen.
- Double-Loop-LernenNicht nur das Handeln korrigieren, wenn ein Ergebnis nicht stimmt, sondern auch die Annahmen und Ziele, auf denen das Handeln beruht.
- Drei-Phasen-Modell nach LewinAuftauen, Verändern, Stabilisieren: das wohl bekannteste Modell geplanten Wandels. Es wird Kurt Lewin zugeschrieben, ist in dieser Form aber stark vereinfacht überliefert.
- Duales BetriebssystemJohn Kotters Modell einer Organisation, in der eine Hierarchie und ein freiwilliges Netzwerk nebeneinander arbeiten.
- DuPont-SchemaRechnerischer Kennzahlenbaum, der die Kapitalrendite in Umsatzrendite und Kapitalumschlag zerlegt.
- FehlanreizeAnreizsysteme, die ein anderes Verhalten belohnen als das, was die Organisation tatsächlich will.
- Fehlerspanne von UmfragenDer Bereich, in dem der wahre Wert einer Umfrage bei zufälliger Stichprobe mit einer festgelegten Sicherheit liegt.
- Forcing FunctionEine Gestaltung, die einen Fehler gar nicht erst zulässt, weil der nächste Schritt erst möglich ist, wenn der vorherige richtig erledigt wurde.
- FramingDer Effekt, dass dieselbe Information je nach Darstellung zu unterschiedlichen Urteilen und Entscheidungen führt.
- Früh- und SpätindikatorenKennzahlen, die ein Ergebnis ankündigen (Frühindikatoren), und Kennzahlen, die es erst nach seinem Eintreten zeigen (Spätindikatoren).
- Gezielte ReibungAbsichtlich eingebaute Hürden, die an entscheidenden Stellen zum Nachdenken zwingen. Sie wirken nur, wenn sie selten und klar von Routine unterscheidbar sind.
- GruppendenkenWenn der Wunsch nach Einigkeit in einer Gruppe stärker wird als die kritische Prüfung, entstehen Entscheidungen, die jede einzelne Person allein nicht getroffen hätte.
- HauseffektSystematische Abweichung eines Umfrageinstituts im Vergleich zu anderen Instituten, die über Umfragen hinweg bestehen bleibt.
- Human in the Loop / AI in the LoopIst der Mensch eine Station im Ablauf der KI, oder ist die KI ein Werkzeug im Ablauf des Menschen? Die Frage entscheidet, wer die Verantwortung und das Bild der Lage behält.
- Human-Centered AIEin Gestaltungsansatz für KI, der menschliche Kontrolle und hohe Automatisierung nicht als Gegensätze behandelt, sondern beides zugleich anstrebt.
- Innovator’s DilemmaWarum gerade gut geführte, erfolgreiche Unternehmen technologische Umbrüche verpassen: Sie tun genau das, was ihre besten Kunden verlangen.
- Ironien der AutomatisierungJe weiter automatisiert wird, desto wichtiger und zugleich schwieriger wird der seltene menschliche Eingriff. Der Mensch bleibt für genau die Fälle zuständig, die die Automatik nicht beherrscht.
- KanbanMethode, die Arbeit sichtbar macht, die Menge gleichzeitiger Arbeit begrenzt und den Arbeitsfluss steuert.
- KennzahlEine verdichtete Zahl, mit der eine Organisation einen Sachverhalt beobachtet oder steuert.
- Kind und wicked LernumgebungenOb Erfahrung klug macht, hängt von der Umgebung ab: In „kind“ Umgebungen gibt es schnelle, zutreffende Rückmeldung, in „wicked“ Umgebungen ist sie verspätet, verrauscht oder irreführend.
- Kognitive DissonanzDas unangenehme Spannungsgefühl, wenn Überzeugungen und Handeln nicht zusammenpassen, und die Neigung, es aufzulösen, oft durch Umdeuten statt durch Umdenken.
- Kognitive VerzerrungenSystematische Abweichungen des Urteils von dem, was Logik und Statistik nahelegen würden. Keine zufälligen Fehler, sondern vorhersagbare Muster.
- Kulturebenen nach ScheinEin Modell, das Organisationskultur in drei Ebenen gliedert: sichtbare Artefakte, bekundete Werte und selbstverständliche Grundannahmen.
- Lernende OrganisationEine Organisation, die ihre eigenen Denk- und Handlungsmuster erkennen und verändern kann, statt nur mehr vom Gleichen zu tun.
- Megatrend und schwaches SignalZwei Begriffe der Zukunftsforschung: der langfristige, globale Wandel und der frühe, noch ungenaue Hinweis auf einen möglichen Umbruch.
- MikropolitikWie Menschen in Organisationen ihre Interessen verfolgen, Macht einsetzen und Bündnisse schließen, jenseits von Organigramm und offiziellen Prozessen.
- Minimum Viable ProductDie kleinste Version eines Produkts, mit der ein Team etwas Verlässliches über seine Kundschaft lernen kann.
- Mythos „70 % scheitern“Die häufig zitierte Aussage, 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheiterten, hat keine belastbare empirische Grundlage.
- Naturalistic Decision MakingEine Forschungsrichtung, die untersucht, wie erfahrene Menschen unter Zeitdruck und Unsicherheit in realen Situationen gut entscheiden, statt im Labor nach Fehlern zu suchen.
- Normalisierung von AbweichungenKleine Abweichungen von Regeln und Erwartungen werden Schritt für Schritt zum Normalfall, weil bisher nichts passiert ist. Bis etwas passiert.
- Ökologische RationalitätEine Entscheidungsregel ist nicht an sich gut oder schlecht, sondern passt mehr oder weniger gut zur Struktur der Umgebung, in der sie angewendet wird.
- PlanungsfehlschlussDie Neigung, Dauer, Kosten und Risiken eigener Vorhaben systematisch zu unterschätzen, selbst wenn man aus Erfahrung weiß, dass ähnliche Vorhaben länger gedauert haben.
- Pre-MortemVor dem Start eines Vorhabens stellt sich ein Team vor, es sei gescheitert, und sucht nach den Gründen. So werden Bedenken aussprechbar, die sonst niemand äußern würde.
- PretotypingVerfahren, mit dem sich vor dem Bau eines Produkts mit minimalem Aufwand prüfen lässt, ob Menschen es tatsächlich haben wollen.
- ProzessverhaltensdiagrammDiagramm, das Werte im Zeitverlauf mit ihrer gewöhnlichen Schwankung zeigt und so Signal von Rauschen trennt.
- Rationale UnaufmerksamkeitAufmerksamkeit ist knapp und hat Kosten. Nicht jede Information genau zu prüfen, ist deshalb oft keine Nachlässigkeit, sondern eine vernünftige Abwägung.
- Regression zur MitteAuf besonders hohe oder niedrige Messwerte folgen im Mittel durchschnittlichere Werte, auch ohne jeden Eingriff.
- Schnelles und langsames DenkenKahnemans Bild von zwei Denkweisen: einer schnellen, mühelosen und intuitiven (System 1) und einer langsamen, anstrengenden und prüfenden (System 2).
- ScrumRahmenwerk für die iterative Entwicklung komplexer Produkte in Zyklen von höchstens einem Monat, den Sprints.
- SelbstbestimmungstheoriePsychologische Motivationstheorie, nach der Menschen Autonomie, Kompetenzerleben und soziale Eingebundenheit brauchen, damit Motivation von innen entsteht.
- SelbstwirksamkeitDie Überzeugung, eine bestimmte Aufgabe aus eigener Kraft bewältigen zu können. Sie beeinflusst, ob Menschen etwas anfangen, wie lange sie durchhalten und wie sie mit Rückschlägen umgehen.
- Service Value SystemZentrales Modell von ITIL 4, das beschreibt, wie die Bestandteile einer Organisation zusammenwirken, um aus Chancen und Nachfrage Wert zu schaffen.
- Simpson-ParadoxStatistisches Phänomen, bei dem ein Zusammenhang in den Teilgruppen anders verläuft als in der Gesamtheit.
- SituationsbewusstseinWahrnehmen, was in einer Lage geschieht, verstehen, was es bedeutet, und vorhersehen, wie es sich entwickelt. Wer eine Automatik nur überwacht, verliert dieses Bild leicht.
- StatistikangstUnbehagen und Anspannung im Umgang mit Statistik und Zahlen, die Lernen und Anwendung behindern können.
- Status-quo-BiasDie Neigung, den bestehenden Zustand einer Alternative vorzuziehen, auch wenn der Wechsel Vorteile hätte.
- StellvertretergrößenMessbare Ersatzgrößen, sogenannte Proxys, die für etwas stehen, das sich schwer direkt messen lässt. Sie sind unverzichtbar und gefährlich, sobald man sie mit der Sache selbst verwechselt.
- Sunk-Cost-EffektDie Neigung, an einem Vorhaben festzuhalten, weil man schon viel investiert hat, obwohl nur die künftigen Kosten und Nutzen für die Entscheidung zählen sollten.
- Survivorship-BiasVerzerrung, die entsteht, wenn nur die übrig gebliebenen Fälle einer Auswahl betrachtet werden und die ausgeschiedenen fehlen.
- SystemtheorieOrganisationen als soziale Systeme betrachten, die sich über Kommunikation und Entscheidungen selbst erhalten und von außen nur angeregt, nicht gesteuert werden können.
- TechnologieakzeptanzOb Menschen eine neue Technik nutzen, hängt vor allem davon ab, ob sie sie für nützlich halten und ob sie leicht zu bedienen scheint.
- Theory of ChangeEine ausdrücklich formulierte Wirkungslogik: Welche Maßnahme soll über welche Zwischenschritte zu welcher Wirkung führen, und unter welchen Annahmen?
- Verantwortlichkeit (Accountability)Wer damit rechnet, sein Urteil begründen zu müssen, urteilt sorgfältiger, besonders wenn der Weg zur Entscheidung bewertet wird und nicht nur das Ergebnis.
- VerarbeitungsflüssigkeitWas sich leicht lesen und verarbeiten lässt, halten Menschen eher für wahr, sympathisch und vertraut, unabhängig vom Inhalt.
- VerdrängungseffektDer Befund, dass äußere Anreize wie Geld oder Prämien die eigene, innere Motivation für eine Tätigkeit schwächen können.
- VerfügbarkeitsheuristikWas einem leicht einfällt, hält man für häufiger oder wahrscheinlicher. Präsenz im Gedächtnis ersetzt die Frage nach der tatsächlichen Häufigkeit.
- Verlust von FertigkeitenWas man nicht mehr selbst tut, verlernt man. Bei Automatisierung zeigt sich der Verlust erst dann, wenn die Automatik ausfällt und die Fertigkeit plötzlich gebraucht wird.
- VerlustaversionDie Beobachtung, dass Verluste psychologisch schwerer wiegen als gleich große Gewinne.
- VertrauenskalibrierungVertrauen in ein technisches System sollte seiner tatsächlichen Zuverlässigkeit entsprechen. Zu viel Vertrauen führt zu Fehlgebrauch, zu wenig zu Nichtgebrauch.
- Vier Quellen von WiderstandDiagnosemodell, das Widerstand gegen Veränderungen nach rationalen, emotionalen, politischen und kulturellen Ursachen unterscheidet.
- Vier-Augen-PrinzipKritische Entscheidungen werden von zwei Personen getroffen oder geprüft. Das senkt Fehler und Missbrauch, solange beide sich nicht auf den jeweils anderen verlassen.
- VigilanzabfallBei reinen Überwachungsaufgaben, in denen selten etwas passiert, sinkt die Aufmerksamkeit schon nach kurzer Zeit deutlich.
- Wicked ProblemsProbleme ohne eindeutige Formulierung, ohne klares Ende und ohne richtige Lösung, bei denen jeder Lösungsversuch das Problem selbst verändert.
Personen60
- Abraham WaldUngarisch-amerikanischer Mathematiker und Statistiker (1902–1950), Begründer der Sequentialanalyse und der statistischen Entscheidungstheorie, bekannt durch seine Arbeit zur Verwundbarkeit von Flugzeugen.
- Albert BanduraKanadisch-amerikanischer Psychologe (1925–2021) an der Stanford University, bekannt für die Theorie des Lernens am Modell und das Konzept der Selbstwirksamkeit.
- Alberto SavoiaSoftwareunternehmer und früher Innovationsverantwortlicher bei Google. Prägte den Begriff Pretotyping.
- Amos TverskyIsraelisch-amerikanischer Psychologe (1937–1996), Forschungspartner von Daniel Kahneman und Mitbegründer der Forschung zu Urteilsheuristiken und zur Prospect Theory.
- Amy EdmondsonAmerikanische Organisationsforscherin an der Harvard Business School, die das Konzept der psychologischen Sicherheit in Teams eingeführt hat.
- Bruno FreySchweizer Ökonom, der die Verdrängung innerer Motivation durch äußere Anreize in die Wirtschaftswissenschaft einführte.
- Charles GoodhartBritischer Ökonom, langjähriger Berater der Bank of England und Professor an der London School of Economics, Namensgeber von Goodharts Gesetz.
- Chris ArgyrisAmerikanischer Organisationspsychologe (1923–2013) an der Harvard University, bekannt für das Double-Loop-Lernen und die Analyse defensiver Routinen.
- Christopher SimsAmerikanischer Ökonom an der Princeton University, Wirtschaftsnobelpreisträger 2011, der das Konzept der rationalen Unaufmerksamkeit entwickelte.
- Claudia KostkaAutorin von Fachbüchern zum Change Management, auf deren Praxisbuch von 2016 ein Ebenenmodell der Organisation zurückgeht.
- Clayton ChristensenAmerikanischer Managementforscher (1952–2020) an der Harvard Business School, Begründer der Theorie disruptiver Innovation.
- Daniel KahnemanIsraelisch-amerikanischer Psychologe (1934–2024), der gemeinsam mit Amos Tversky die Erforschung von Urteilsheuristiken begründete und 2002 den Wirtschaftsnobelpreis erhielt.
- Dave SnowdenWalisischer Managementberater und Forscher, der das Cynefin-Modell zur Einordnung von Entscheidungssituationen entwickelte.
- Diane VaughanAmerikanische Soziologin an der Columbia University, die mit ihrer Analyse der Challenger-Katastrophe den Begriff „Normalisierung von Abweichungen“ prägte.
- Don NormanAmerikanischer Kognitionswissenschaftler und Designer, Autor von „The Design of Everyday Things“ und einer der Begründer des nutzerzentrierten Designs.
- Donald CampbellUS-amerikanischer Sozialpsychologe (1916 bis 1996), Mitbegründer der Evaluationsforschung und Namensgeber von Campbells Gesetz.
- Donald WheelerAmerikanischer Statistiker und Autor, der Walter Shewharts Regelkarten mit Büchern und Kursen für Praxis und Management aufbereitete.
- Donaldson BrownUS-amerikanischer Ingenieur und Finanzmanager (1885 bis 1965), dem das DuPont-Schema der Kapitalrendite zugeschrieben wird.
- Edgar ScheinAmerikanischer Organisationspsychologe (1928–2023) am MIT, der ein Modell der Organisationskultur auf drei Ebenen entwickelt hat.
- Edward Deci und Richard RyanUS-amerikanische Psychologen, die die Selbstbestimmungstheorie der Motivation begründeten.
- Edward SimpsonBritischer Statistiker (1922–2019), der 1951 beschrieb, wie sich Zusammenhänge in Kontingenztafeln beim Zusammenfassen von Gruppen umkehren können; das Phänomen trägt heute seinen Namen.
- Eric RiesAmerikanischer Gründer und Autor, der mit „The Lean Startup“ (2011) ein Vorgehen für Gründungen unter hoher Unsicherheit bekannt machte.
- Everett RogersAmerikanischer Kommunikationswissenschaftler (1931–2004), der mit „Diffusion of Innovations“ beschrieb, wie sich Neuerungen in Gruppen ausbreiten.
- Fred DavisAmerikanischer Wirtschaftsinformatiker, der in den 1980er Jahren das Technologieakzeptanzmodell entwickelte.
- Gary KleinAmerikanischer Psychologe, Mitbegründer des Naturalistic Decision Making und Erfinder des Pre-Mortem.
- Gerd GigerenzerDeutscher Psychologe, langjähriger Direktor am Max-Planck-Institut für Bildungsforschung in Berlin, bekannt für seine Forschung zu Heuristiken und Risikokompetenz.
- Herbert SimonAmerikanischer Sozialwissenschaftler (1916–2001), Begründer des Konzepts der begrenzten Rationalität, Wirtschaftsnobelpreisträger 1978 und Pionier der künstlichen Intelligenz.
- Horst Rittel & Melvin WebberDer deutsche Designtheoretiker Horst Rittel (1930–1990) und der amerikanische Stadtplaner Melvin Webber (1920–2006) prägten 1973 den Begriff „wicked problems“.
- Irving JanisAmerikanischer Psychologe (1918–1990) an der Yale University, der mit dem Begriff „Groupthink“ beschrieb, wie Gruppen schlechte Entscheidungen treffen.
- James MarchAmerikanischer Organisationsforscher (1928–2018), der die Unterscheidung von Exploration und Exploitation in Organisationen prägte.
- John D. Lee & Katrina SeeZwei Human-Factors-Forschende, deren Überblicksarbeit von 2004 die Grundlage für das Verständnis von Vertrauen in Automation bildet.
- John KotterAmerikanischer Managementforscher, emeritierter Professor an der Harvard Business School und Urheber des 8-Stufen-Modells des Wandels.
- John NaisbittAmerikanischer Autor und Trendforscher (1929–2021), der den Begriff Megatrend mit seinem Buch von 1982 verbreitete.
- Joseph M. JuranJoseph M. Juran (1904–2008) war ein Ingenieur und Qualitätsmanager, der Qualität als Eignung für den Verwendungszweck definierte.
- Kathleen Mosier & Linda SkitkaZwei amerikanische Psychologinnen, die in den 1990er Jahren den Begriff „Automation Bias“ prägten und untersuchten, wie Verantwortlichkeit ihn verringert.
- Kurt LewinDeutsch-amerikanischer Psychologe (1890–1947), Begründer der Aktionsforschung und der Gruppendynamik. Ihm wird das Drei-Phasen-Modell des Wandels zugeschrieben.
- Leon FestingerAmerikanischer Sozialpsychologe (1919–1989), Begründer der Theorie der kognitiven Dissonanz und der Theorie des sozialen Vergleichs.
- Lisanne BainbridgeBritische Psychologin, deren Aufsatz „Ironies of Automation“ (1983) zu den meistzitierten Texten über Mensch und Automatik gehört.
- Marilyn StrathernBritische Sozialanthropologin, die die bekannte Kurzfassung von Goodharts Gesetz formulierte.
- Mark HughesManagementforscher, der 2011 untersuchte, worauf die Behauptung beruht, 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheiterten.
- Melvin ConwayAmerikanischer Informatiker, dessen Beobachtung von 1968 als Conways Gesetz bekannt wurde: Systeme spiegeln die Kommunikationsstruktur der Organisation, die sie baut.
- Mica EndsleyAmerikanische Human-Factors-Forscherin, die das Modell des Situationsbewusstseins entwickelte und von 2013 bis 2015 Chefwissenschaftlerin der US-Luftwaffe war.
- Niklas LuhmannDeutscher Soziologe (1927–1998), Begründer der soziologischen Systemtheorie, mit großem Einfluss auf die systemische Organisationsberatung.
- Norman MackworthBritischer Psychologe, der in den 1940er Jahren mit der „Mackworth-Uhr“ nachwies, wie schnell die Aufmerksamkeit bei Überwachungsaufgaben nachlässt.
- Peter DruckerÖsterreichisch-amerikanischer Managementdenker (1909–2005), der Management als eigene Disziplin beschrieb und Innovation als Aufgabe von Unternehmen herausstellte.
- Peter SengeAmerikanischer Managementforscher am MIT, der mit „The Fifth Discipline“ (1990) das Konzept der lernenden Organisation bekannt machte.
- Peter WasonBritischer Kognitionspsychologe (1924–2003) am University College London, der mit dem 2-4-6-Experiment und der Wason-Selektionsaufgabe das Denken beim Prüfen von Hypothesen untersuchte.
- Philip TetlockKanadisch-amerikanischer Psychologe an der University of Pennsylvania, bekannt für seine Forschung zur Güte von Expertenprognosen und zur Wirkung von Verantwortlichkeit.
- Raja ParasuramanHuman-Factors-Forscher (1950–2015) an der George Mason University, der grundlegende Arbeiten zu Complacency, Automation Bias und Automatisierungsgraden vorlegte.
- Richard Thaler & Cass SunsteinDer Ökonom Richard Thaler (Nobelpreis 2017) und der Rechtswissenschaftler Cass Sunstein machten mit „Nudge“ (2008) die Idee der Entscheidungsarchitektur bekannt.
- Robert G. CooperKanadischer Wirtschaftswissenschaftler, der das Stage-Gate-Modell für die Produktentwicklung beschrieben und verbreitet hat.
- Robert Kaplan und David NortonUS-amerikanische Managementforscher, die die Balanced Scorecard entwickelten und bekannt machten.
- Robin HogarthBritischer Entscheidungsforscher, der zwischen „kind“ und „wicked“ Lernumgebungen unterschied.
- Rolf Reber & Norbert SchwarzZwei Psychologen, die zeigten, wie die Leichtigkeit der Verarbeitung das Urteil über Wahrheit beeinflusst.
- Steven KerrUS-amerikanischer Managementforscher, bekannt für den Aufsatz „On the Folly of Rewarding A, While Hoping for B“ (1975).
- Susan MichieBritische Gesundheitspsychologin am University College London, Mitentwicklerin des COM-B-Modells und des Behaviour Change Wheel.
- Thomas SheridanAmerikanischer Ingenieur und Psychologe am Massachusetts Institute of Technology, Pionier der Forschung zu überwachender Steuerung und Automatisierungsgraden.
- Tushman und O’ReillyDie Organisationsforscher Michael Tushman und Charles O’Reilly, die das Konzept der strukturellen Ambidextrie ausgearbeitet haben.
- Walter ShewhartAmerikanischer Physiker und Statistiker (1891–1967), der bei Bell Telephone Laboratories die Regelkarte und damit die statistische Qualitätskontrolle begründete.
- Wang und StrongRichard Wang und Diane Strong untersuchten 1996, was Datennutzende unter guter Datenqualität verstehen, und leiteten daraus ein Dimensionsmodell ab.
Arbeitsweisen · dienen beiden Feldern
Fundament
Daten verstehen, Menschen verstehen: Worauf die Artikel fachlich aufbauen.
Vom Wissen zum Handeln
Hakt es bei der Idee oder bei der Organisation, die sie umsetzen soll?
Oft liegt das Problem nicht in einem der beiden Felder, sondern zwischen ihnen. Genau dort setze ich an.