Innovationsportfolio steuern

Kurzfassung

Ein Innovationsportfolio zu steuern heißt, alle Innovationsvorhaben einer Organisation gemeinsam zu betrachten und zu entscheiden, welche Geld und Personal bekommen, welche warten und welche enden. Einzeln bewertet kann jedes Vorhaben vernünftig erscheinen, während die Summe nicht zur Strategie passt, alle Risiken in dieselbe Richtung gehen oder die Leute für die Hälfte der Vorhaben fehlen. Die Methode lohnt sich dort, wo viele unsichere Vorhaben um dieselben Mittel konkurrieren.

Belegt sind vor allem Zusammenhänge aus Befragungen: Unternehmen mit sorgfältigem Portfoliomanagement berichten von erfolgreicheren Portfolios, und wer sich allein auf Finanzkennzahlen stützt, schneidet darin schlechter ab. Dass das Verfahren den Erfolg bewirkt, zeigen diese Daten nicht. Die bekannte Aufteilung von 70, 20 und 10 Prozent ist eine Daumenregel aus Beraterdaten, kein gesichertes Ergebnis.

Gestritten wird über das passende Raster: nach Zeit (drei Horizonte), nach Abstand zum Kerngeschäft (Ambitionsmatrix), nach Risiko und Ertrag (Bubble-Diagramme) oder nach dem Wert, sich Wege offenzuhalten (Realoptionen). Jedes Raster macht etwas sichtbar und verdeckt anderes.

Ablauf

Ein verbreitetes Vorgehen beschreiben Robert G. Cooper, der kanadische Wirtschaftswissenschaftler hinter dem Stage-Gate-Modell, und seine Kollegen Scott Edgett und Elko Kleinschmidt. Sie nennen vier Ziele: den Gesamtwert der Vorhaben zu maximieren, eine ausgewogene Mischung nach Risiko, Zeithorizont und Art der Vorhaben zu erreichen, die Ausgaben an der Strategie auszurichten und nur so viele Vorhaben zu verfolgen, wie Mittel vorhanden sind. Die Ziele können sich widersprechen. Wer nur auf den erwarteten Wert schaut, kann ein einseitiges Portfolio erhalten; wer auf Balance achtet, nimmt Vorhaben mit geringerem erwarteten Wert in Kauf.

Das bekannteste Werkzeug für den dritten Schritt ist das Bubble-Diagramm (Blasendiagramm). Bei Cooper und Edgett zeigt eine Achse den erwarteten Ertrag, die andere die Wahrscheinlichkeit, dass ein Vorhaben gelingt. Die Größe jeder Blase steht für die Mittel, die es bindet. Weil die Mittel begrenzt sind, bleibt die Gesamtfläche der Blasen gleich: Wer eine Blase hinzufügt, muss andere verkleinern. Die vier Felder haben anschauliche Namen. Pearls (Perlen) sind wahrscheinlich und ertragreich, Oysters (Austern) ertragreich, aber unsicher, Bread and Butter sicher, aber klein, und White Elephants unsicher und wenig ertragreich. Letztere gelten als Kandidaten zum Beenden.

Zum vierten Schritt schreiben Cooper und Edgett, die meisten Unternehmen hätten mehr Projekte, als ihre Mittel erlauben, nach Kapazitätsanalysen oft um den Faktor zwei bis drei. Die Folge sei ein Stau in der Pipeline: Vorhaben warten aufeinander, brauchen länger bis zum Markt, und gründliche Vorarbeit wird übersprungen. Wie die Faktoren erhoben wurden, legen die Autoren in ihrem Praxiskapitel nicht offen.

Nutzen und Beleglage

Die Belege für Portfoliomanagement sind zahlreich, aber fast durchweg korrelativ. Sie zeigen, was gemeinsam auftritt, nicht, was die Ursache ist.

Längsschnittstudien. Die Forschungsgruppe um den Projektmanagementforscher Hans Georg Gemünden an der TU Berlin maß in Unternehmen zunächst, wie gut die Informationen über Projekte, die Verteilung der Ressourcen und die Zusammenarbeit im Portfolio funktionierten, und erhob den Erfolg des Portfolios zu einem späteren Zeitpunkt (Jonas, Kock & Gemünden 2013). Die zuerst gemessene Managementqualität sagte den späteren Erfolg vorher. Das ist aussagekräftiger als eine einmalige Befragung, weil die Reihenfolge stimmt. Die Messungen beruhen aber ebenfalls auf Einschätzungen aus den Unternehmen, und sie betreffen Projektportfolios allgemein, nicht nur Innovationsvorhaben.

Befragungen zu einem Zeitpunkt. Cooper, Edgett und Kleinschmidt (1999) befragten Geschäftsbereiche nach ihren Verfahren und nach der Leistung ihrer Portfolios. Finanzielle Verfahren waren am weitesten verbreitet: 77 Prozent nutzten sie, gut 40 Prozent als wichtigstes Verfahren. Gerade diese Gruppe schnitt am schlechtesten ab. Ihre Portfolios enthielten mehr Vorhaben geringen Werts, waren unausgewogen und schlechter auf die Strategie ausgerichtet. Strategische Töpfe, Punktbewertungen und Bubble-Diagramme gingen mit ausgewogeneren und besser ausgerichteten Portfolios einher, und die erfolgreichsten Geschäftsbereiche nutzten im Schnitt 2,4 Verfahren nebeneinander. Das ist plausibel, aber kein Nachweis. Wer ohnehin gut geführt wird, nutzt vielleicht auch differenziertere Verfahren, und die Urteile über die Leistung stammen aus denselben Häusern, die das Verfahren verantworten.

Beraterdaten. Die Strategieberater Bansi Nagji und Geoff Tuff berichteten 2012 in der Harvard Business Review, Unternehmen aus Industrie, Technologie und Konsumgütern, die etwa 70 Prozent ihrer Innovationsaktivität auf das Kerngeschäft, 20 Prozent auf angrenzende und 10 Prozent auf grundlegend neue Vorhaben verteilten, hätten ihre Wettbewerber übertroffen. Der Vorsprung zeigte sich am Aktienkurs: Ihr Kurs-Gewinn-Verhältnis, also der Aktienkurs im Verhältnis zum Gewinn je Aktie, lag typischerweise 10 bis 20 Prozent höher. Die Erträge verteilten sich nach einer laufenden Untersuchung der Autoren ungefähr umgekehrt: rund 10 Prozent aus dem Kern, 20 Prozent aus angrenzenden und 70 Prozent aus grundlegend neuen Vorhaben. Stichprobe, Auswahl und Methode legt der Artikel nicht offen. Die Zahlen sind deshalb eine Daumenregel und eine Diskussionsgrundlage, kein belastbarer Befund.

Begründung aus der Entscheidungsforschung. Daniel Kahneman und Dan Lovallo beschrieben 1993 zwei gegenläufige Fehler. Wer riskante Vorhaben einzeln beurteilt, lehnt leicht Wagnisse ab, die im Bündel vernünftig wären (timid choices). Zugleich wird das einzelne Vorhaben aus der Innensicht zu optimistisch eingeschätzt (bold forecasts, siehe Planungsfehlschluss). Der Blick auf das ganze Portfolio setzt beim ersten Fehler an, den zweiten behebt er nicht. Das ist ein Argument für die Methode, kein Beleg für ihre Wirkung.

Worauf die Methode beruht

1. Vorhaben lassen sich vergleichbar bewerten. Frühe Schätzungen von Ertrag und Erfolgswahrscheinlichkeit sind grob, und sie sind bei manchen Vorhaben gröber als bei anderen. Ein Portfolio, das aus solchen Schätzungen gebaut ist, sieht genauer aus, als es ist.
2. Es gibt eine Strategie, an der sich das Portfolio ausrichten kann. Ohne klare Vorgaben werden die Töpfe aus Schritt 1 nach Gewohnheit oder Verhandlungsgeschick gefüllt. Eine Grundlage für solche Vorgaben kann die strategische Vorausschau liefern.
3. Die Organisation beendet Vorhaben. Ein Portfolio, aus dem nichts herausfällt, ist eine Liste. Wer bereits viel investiert hat, neigt dazu, ein schwaches Vorhaben weiterzuführen (Sunk-Cost-Effekt).
4. Mittel lassen sich umschichten. Geld ist beweglich, Fachleute mit seltenen Fähigkeiten sind es kaum. Wer ein Vorhaben stoppt, hat deren Zeit nicht automatisch für ein anderes frei.
5. Vorhaben sind weitgehend unabhängig voneinander. Teilen sie sich Teams, Plattformen oder Technik, lassen sie sich nicht einzeln beenden oder austauschen, ohne andere zu treffen.

Herkunft, Varianten und Streitfragen

Der Begriff stammt aus der Finanzwirtschaft. Harry Markowitz zeigte 1952, dass sich das Risiko eines Wertpapierbestands bei gleichem erwarteten Ertrag senken lässt, wenn man Anlagen kombiniert, deren Erträge sich nicht im Gleichschritt bewegen. Auf Innovationsvorhaben übertragen bleibt das eine Analogie. Vorhaben sind nicht handelbar, ihre Erträge kaum schätzbar, und sie hängen über gemeinsame Teams und Technik zusammen. Seit den 1990er-Jahren konkurrieren mehrere Raster, nach denen ein Innovationsportfolio geordnet wird.

Drei Horizonte. Mehrdad Baghai, Stephen Coley und David White, damals Berater bei McKinsey, unterschieden 1999 in The Alchemy of Growth drei Horizonte: das Kerngeschäft verteidigen und ausbauen, entstehende Geschäfte aufbauen und Optionen auf künftige Geschäfte schaffen. Ihr Punkt war, dass ein Unternehmen alle drei gleichzeitig bearbeiten muss, um nicht zu stagnieren. In der Praxis wurden den Horizonten oft Zeiträume zugeordnet, nach Steve Blank, Gründer und Dozent in Stanford, etwa 3 bis 12, 24 bis 36 und 36 bis 72 Monate. Blank hielt 2019 dagegen, die Horizonte seien nicht an Zeit gebunden: Grundlegend Neues könne heute so schnell kommen wie eine Verbesserung des Bestehenden, weil es oft auf vorhandener Technik aufbaut. Wer Horizont 3 als „irgendwann später“ liest, sieht eine disruptive Innovation womöglich zu spät.

Ambitionsmatrix. Nagji und Tuff ordneten Vorhaben 2012 nach zwei Fragen: wo ein Unternehmen spielt, also mit welchen Märkten und Kunden, und wie es gewinnt, also mit welchen Produkten und Fähigkeiten. Die Matrix erinnert an die Produkt-Markt-Matrix, mit der der Mathematiker und Managementforscher Igor Ansoff 1957 Wachstumsstrategien ordnete.

Hervorgehoben ist das transformative Feld. Nach Nagji und Tuff entfielen auf solche Vorhaben rund 70 Prozent der langfristigen Erträge, bei einem Budgetanteil von etwa 10 Prozent in ihrer Idealverteilung. Die Autoren zeigen selbst, dass die Anteile je nach Branche stark abweichen. Ein Technologieunternehmen in ihrem Beispiel verteilte 45, 40 und 15 Prozent, ein führender Konsumgüterhersteller 80, 18 und 2 Prozent, ein diversifizierter Industriekonzern lag bei 70, 20 und 10 Prozent.

Realoptionen. Der Finanzökonom Stewart Myers vom MIT prägte 1977 den Begriff real options für Investitionen, deren Wert zum Teil darin liegt, später weitere Entscheidungen treffen zu können. Rita McGrath, Strategieforscherin an der Columbia University, übertrug diese Logik 1997 auf Technologievorhaben. Eine kleine erste Investition kauft das Recht, aber nicht die Pflicht, später mehr zu investieren. Nach dieser Logik unterschätzt eine klassische Kapitalwertrechnung unsichere Vorhaben, weil sie diese Möglichkeit, auszubauen oder auszusteigen, nicht einrechnet. Ron Adner und Daniel Levinthal wandten 2004 ein, dass die Logik nur gilt, wenn Optionen auch verfallen dürfen. Werden schwache Vorhaben umgedeutet und neu ausgerichtet statt beendet, entstehen aus kleinen Optionen schleichend große Verpflichtungen.

Zwischen den Ansätzen gibt es zwei Streitfragen, die bis heute offen sind.

Feste Töpfe oder freie Konkurrenz? Für feste Budgetanteile spricht ein Argument von Clayton Christensen: Wo alle Vorhaben um dieselben Mittel konkurrieren, gewinnen meist die, die mit bestehenden Kunden sichere Erträge versprechen (The Innovator’s Dilemma). Eigene Töpfe schützen Neues vor diesem Vergleich. Dagegen spricht, dass ein Topf gefüllt werden will. Dann bekommen schwache Vorhaben Geld, weil sie im richtigen Topf liegen, und starke gehen leer aus, weil ihrer voll ist.

Wie viel Rechnung bei unsicheren Vorhaben? Coopers Befunde sprechen gegen Finanzkennzahlen als alleinige Grundlage, die Realoptionslogik gegen eine reine Kapitalwertrechnung. Offen ist, was an ihre Stelle treten soll. Auch Punktbewertungen bringen subjektive Urteile nur in eine Form, die objektiver aussieht, als sie ist.

Grenzen und Kritik

• Scheingenauigkeit. Blasen auf einer Karte und Prozentanteile in einer Matrix wirken wie Messwerte. Sie beruhen aber auf groben Schätzungen, deren Unsicherheit in der Darstellung verschwindet.
• Die Quote wird zum Ziel. Sobald eine Aufteilung wie 70/20/10 als Vorgabe gilt, lohnt es sich, Vorhaben passend zu etikettieren. Eine Verbesserung im Kerngeschäft kann dann als angrenzend geführt werden, damit die Zahlen stimmen (Goodharts Gesetz).
• Mittel allein genügen nicht. Ein Portfolio entscheidet über Mittel. Ob ein neuartiges Vorhaben neben dem Tagesgeschäft bestehen kann, hängt eher von Strukturen, Anreizen und Führung ab (Ambidextrie).
• Das Beenden bleibt schwer. Ein Portfolio macht sichtbar, welche Vorhaben gestoppt werden sollten. Es sorgt nicht dafür, dass es geschieht.
• Aufwand. Einheitliche Bewertungen, Karten und Reviews kosten Zeit. Bei wenigen, gut überschaubaren Vorhaben übersteigt dieser Aufwand leicht den Nutzen.

Innovationsportfolio-Management ordnet Entscheidungen, die ohnehin fallen: welche Vorhaben Mittel bekommen und welche nicht. Seine Stärke liegt darin, Zielkonflikte und Überlastung sichtbar zu machen. Wie gut die Entscheidungen werden, hängt weniger vom Raster ab als von der Qualität der Schätzungen und davon, ob eine Organisation Vorhaben tatsächlich beendet.

Quellen

• Cooper, R. G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (1999): New Product Portfolio Management: Practices and Performance. Journal of Product Innovation Management 16(4), 333–351.
• Cooper, R. G. & Edgett, S. J. (2022): Portfolio Management: Fundamental for New Product Success. Kapitel aus The PDMA ToolBook for New Product Development, online bei Stage-Gate International (Ziele, Verbreitung der Verfahren, Bubble-Diagramm, Kapazität).
• Jonas, D., Kock, A. & Gemünden, H. G. (2013): Predicting Project Portfolio Success by Measuring Management Quality: A Longitudinal Study. IEEE Transactions on Engineering Management 60(2), 215–226.
• Nagji, B. & Tuff, G. (2012): Managing Your Innovation Portfolio. Harvard Business Review 90(5), Mai 2012.
• Baghai, M., Coley, S. & White, D. (1999): The Alchemy of Growth. Practical Insights for Building the Enduring Enterprise. Perseus Books.
• Blank, S. (2019): McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies. Harvard Business Review, Februar 2019. Fassung im Blog des Autors.
• Ansoff, H. I. (1957): Strategies for Diversification. Harvard Business Review 35(5), 113–124.
• Markowitz, H. (1952): Portfolio Selection. Journal of Finance 7(1), 77–91.
• Myers, S. C. (1977): Determinants of Corporate Borrowing. Journal of Financial Economics 5(2), 147–175.
• McGrath, R. G. (1997): A Real Options Logic for Initiating Technology Positioning Investments. Academy of Management Review 22(4), 974–996.
• Adner, R. & Levinthal, D. A. (2004): What Is Not a Real Option: Considering Boundaries for the Application of Real Options to Business Strategy. Academy of Management Review 29(1), 74–85.
• Kahneman, D. & Lovallo, D. (1993): Timid Choices and Bold Forecasts: A Cognitive Perspective on Risk Taking. Management Science 39(1), 17–31.
• Christensen, C. M. (1997): The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.