Disruptive Innovation

Kurzfassung

Disruptive Innovation bezeichnet nach Clayton Christensen einen Vorgang, bei dem ein kleiner Anbieter etablierte Unternehmen verdrängt: Er beginnt mit einem zunächst schlechteren, einfacheren oder billigeren Angebot dort, wo die Etablierten kein Interesse haben, und arbeitet sich von dort in den Hauptmarkt vor. Gemeint ist nicht jede umwälzende Neuerung. Was technisch radikal ist, muss nicht disruptiv sein, und umgekehrt. Die Theorie erklärt vor allem, warum gut geführte Marktführer Bedrohungen übersehen, die anfangs harmlos aussehen.

Belegt ist das Muster an der Festplattenindustrie, an der Christensen es entwickelte, und an einer Reihe von Fallstudien. Als allgemeine Theorie ist es schwächer belegt: Eine Überprüfung von 77 Fällen, die Christensen und sein Koautor Michael Raynor selbst angeführt hatten, ergab 2015, dass nur 9 Prozent alle geprüften Kernelemente erfüllten. Tests der Vorhersagekraft gibt es wenige, und sie sind klein.

Gestritten wird seit 2014 darüber, ob die Fälle sorgfältig ausgewählt sind, ob die Theorie Vorhersagen erlaubt oder nur nachträglich erklärt und wie eng der Begriff zu fassen ist. Der Streit um Uber zeigt das Problem: Fasst man ihn eng, passen viele bekannte Fälle nicht. Fasst man ihn weit, beschreibt er kaum noch etwas Bestimmtes.

Was disruptive Innovation ist und welche Formen es gibt

Clayton Christensen, Professor an der Harvard Business School, stellte die Idee 1995 zusammen mit seinem Kollegen Joseph Bower in der Harvard Business Review vor, damals noch als disruptive technologies. Ausgearbeitet hat er sie 1997 in The Innovator’s Dilemma (siehe Innovator’s Dilemma). Ausgangspunkt war eine Untersuchung der Festplattenindustrie. Die etablierten Hersteller verbesserten ihre Laufwerke unablässig in dem, was ihre besten Kunden verlangten: Speicherplatz und Datendichte. Die Neulinge boten anfangs weniger davon, dafür kleinere, leichtere und robustere Laufwerke, für die es zunächst nur Randmärkte gab.

Daraus entstand die zentrale Unterscheidung:

• Erhaltende Innovationen (sustaining innovations) machen ein Produkt besser in den Merkmalen, die die bestehenden Kunden schätzen. Sie können schrittweise oder technisch radikal sein. Darin setzen sich nach Christensen meist die etablierten Unternehmen durch.
• Disruptive Innovationen bieten ein anderes Bündel: auf den gewohnten Merkmalen zunächst schlechter, dafür billiger, einfacher oder bequemer. Sie sprechen Kunden an, die für die Etablierten unattraktiv sind, und werden mit der Zeit gut genug für den Hauptmarkt.

Hinter dem Muster steht eine Beobachtung über Tempo: Die erhaltenden Verbesserungen kommen oft schneller, als die Kunden sie nutzen können. Christensen spricht vom Überschießen (overshooting). Dadurch entsteht Platz für ein Angebot, das weniger kann, aber genug.

Das helle Band zwischen den gestrichelten Linien ist die Leistung, die Kunden tatsächlich nutzen können. Die etablierten Anbieter verlassen es nach oben, der Neuling tritt von unten hinein.

2003 erweiterten Christensen und Raynor in The Innovator’s Solution den Begriff von disruptive technologies zu disruptive innovations, weil oft nicht die Technik den Ausschlag gibt, sondern das Geschäftsmodell. Zugleich unterschieden sie zwei Formen, je nachdem, wo der Neuling Fuß fasst.

Disruptiv ist nicht dasselbe wie radikal. Radikal beschreibt, wie neu eine Technik ist (siehe Innovationsmanagement). Disruptiv beschreibt einen Weg durch den Markt: vom Rand in die Mitte. Eine technisch einfache Neuerung kann disruptiv sein, eine technisch radikale erhaltend. Christensen, Raynor und Rory McDonald betonten 2015 außerdem zwei Punkte, die häufig übersehen werden. Disruption ist ein Vorgang, der sich erst über Zeit zeigt, kein Merkmal eines Produkts. Und Erfolg ist nicht Teil der Definition: Auch ein Neuling auf disruptivem Weg kann scheitern.

Nutzen und Beleglage

Die Belege für die Theorie sind unterschiedlich stark, und sie stammen zu einem großen Teil von ihren Urhebern.

Die Branchenstudie, aus der die Theorie stammt. Christensens Untersuchung der Festplattenindustrie kombinierte mehrere Methoden. Sie umfasst aber eine einzige Branche mit sehr schnellem technischem Wandel. Ob das Muster dort typisch oder besonders deutlich war, kann sie selbst nicht klären.

Systematische Überprüfung der Fälle. Andrew King (Dartmouth College) und Baljir Baatartogtokh nahmen 2015 die Fälle, die Christensen und Raynor als Beispiele für Disruption angeführt hatten, und ließen sie von Fachleuten der jeweiligen Branchen beurteilen. Geprüft wurden vier Kernelemente der Theorie: ob die Etablierten ihr Produkt auf einer Bahn erhaltender Verbesserungen weiterentwickelten, ob sie damit über den Bedarf der Kunden hinausschossen, ob sie hätten reagieren können und ob sie infolge der Disruption in Schwierigkeiten gerieten.

King und Baatartogtokh folgerten nicht, die Theorie sei wertlos. Sie empfahlen, ihre stärksten Teile zusammen mit den klassischen Mitteln der Strategieanalyse zu nutzen. In der Debatte, die die MIT Sloan Management Review dazu abdruckte, hielt Juan Pablo Vázquez Sampere (IE Business School) dagegen: Die Theorie habe mehr als vier Elemente, es gebe über 40 Studien, die sie prüften, und 79 befragte Fachleute für 77 Branchen seien wenig.

Tests der Vorhersagekraft. Christensen und Kollegen sagten 2004 in einem Buch die Entwicklung von sechs Branchen voraus; in vier davon trat das Vorhergesagte nach eigener Auswertung ein. Raynor untersuchte 2011 48 neue Geschäftsvorhaben des Chipherstellers Intel und fand einen statistisch signifikanten Beitrag der Theorie zur richtigen Vorhersage von Erfolg oder Misserfolg. Christensen und Kollegen schrieben 2018 selbst, dass hier mehr Forschung nötig sei, und nannten für eine der Studien die kleine Stichprobe und das grobe Ergebnismaß als Schwächen.

Einzelfälle. Ministahlwerke oder Discounter zeigen anschaulich, wie Disruption ablaufen kann. Als Beleg taugen sie wenig, weil sie im Nachhinein ausgewählt wurden. Fallsammlungen dieser Art enthalten vor allem Fälle, in denen das Muster eintrat. Wie oft ein Angebot den beschriebenen Weg einschlug und die Etablierten sich trotzdem behaupteten, zeigen sie nicht.

Worauf die Theorie beruht

Das Muster tritt nur unter bestimmten Bedingungen auf. Fehlt eine davon, passt die Erklärung schlechter.

1. Die Etablierten verbessern schneller, als die Kunden es nutzen können. Wo Produkte für die meisten Kunden noch nicht gut genug sind, gibt es keinen Raum für ein Angebot, das weniger kann. Ob dieses Überschießen zum Kern der Theorie gehört, ist allerdings umstritten. Der Organisationssoziologe Ezra Zuckerman (MIT Sloan) hielt es 2015 nicht für einen Kernbestandteil.
2. Ressourcen folgen den profitablen Kunden. Etablierte Unternehmen verteilen Geld und Personal dorthin, wo die Margen hoch und die Kunden fordernd sind. Ein kleiner Markt mit niedrigen Margen verliert diesen internen Wettbewerb, auch wenn das Management die Bedrohung kennt. Der Fehler ist aus dieser Sicht keine Unfähigkeit, sondern rationales Verhalten im falschen Rahmen.
3. Der Neuling arbeitet mit einem anderen Geschäftsmodell. Christensen schrieb 2006 rückblickend, Disruption sei kein Technikproblem, sondern ein Problem des Geschäftsmodells. Neulinge in neuen Märkten bauen dabei ein eigenes Netz aus Kunden, Lieferanten und Partnern auf (value network), in dem andere Maßstäbe gelten als im Hauptmarkt.
4. Es vergeht Zeit. Disruption verläuft über Jahre. Christensen und Kollegen räumten 2018 ein, dass sie nicht überall vorkommt und nicht in allen Branchen gleich schnell.

Wo ein Markt stark reguliert ist, greift das Muster ebenfalls schlechter. Christensen und Kollegen erklärten Ubers Erfolg 2015 gerade damit, dass die Regulierung des Taxigewerbes die Etablierten an eigenen Neuerungen gehindert habe, nicht mit Disruption.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Die Theorie entstand in einer Debatte darüber, warum erfolgreiche Unternehmen an Neuerungen scheitern. Sie war eine von mehreren Antworten und ist seit 2014 selbst Gegenstand einer Debatte.

Drei Erklärungen für das Scheitern der Etablierten stehen nebeneinander:

• Kunden und Ressourcen (Christensen): Die Etablierten hören auf ihre besten Kunden und verteilen ihre Mittel entsprechend.
• Wissen und Organisation (Rebecca Henderson und Kim Clark, 1990): Das Wissen, wie die Teile eines Produkts zusammenspielen, steckt in der Organisation. Ändert sich der Aufbau, sehen die Etablierten das zu spät. Christensen und Kollegen nennen diese Arbeit 2018 sowohl eine Anregung ihrer Theorie als auch eine alternative Erklärung.
• Führung: Gerard Tellis (University of Southern California) hielt 2006 dagegen, dass nicht die Technik, sondern die Weitsicht der Führung entscheide, ob ein Unternehmen einen Umbruch übersteht.

Der Ökonom Joshua Gans (University of Toronto) versuchte 2016, die ersten beiden Sichten zu verbinden. Er unterscheidet eine Disruption von der Nachfrageseite, wie Christensen sie beschreibt, von einer Disruption von der Angebotsseite, die der architektonischen Innovation nach Henderson und Clark entspricht.

Daraus ergeben sich drei Streitfragen.

Wie eng ist der Begriff? Christensen, Raynor und McDonald werteten 2015 Uber ausdrücklich nicht als disruptiv. Das Unternehmen sei in San Francisco gestartet, einem gut versorgten Taxi-Markt, mit Kunden, die schon Taxi fuhren, und mit einem Angebot, das von Anfang an mindestens so gut war. Befürworter sehen darin die nötige Begriffsklarheit. Kritiker sehen ein Muster: Passt ein Fall, bestätigt er die Theorie; passt er nicht, war es keine Disruption. King warnte, die Theorie werde jede Lücke füllen, wenn empirische Prüfung sie nicht beschneide.

Erklärung oder Vorhersage? Die Historikerin Jill Lepore (Harvard) warf Christensen 2014 im New Yorker vor, seine Fälle nachträglich ausgewählt und unvollständig erzählt zu haben. Sie prüfte unter anderem die Festplattenbeispiele nach und hielt dagegen, dass sich mehrere der angeblich verdrängten Marktführer später gut behauptet hätten. Christensen wies die Kritik in einem Interview scharf zurück, sein Koautor Raynor antwortete in einem ausführlichen Text. Im Nachhinein kann die Theorie Vorgänge schlüssig ordnen. Wie gut sie vorab zeigt, welcher Neuling gefährlich wird, ist bisher kaum belegt (siehe oben).

Ausgründen oder integrieren? Christensen riet Etablierten, ihr profitables Geschäft weiter zu verbessern und disruptive Chancen in einer getrennten Einheit zu verfolgen. Erik Danneels stellte 2004 auch diese Empfehlung in Frage. Die Frage führt zur Forschung über Ambidextrie, also die Fähigkeit, Bestehendes und Neues zugleich zu betreiben.

Grenzen und Kritik

• Die Beispiele passen schlechter als behauptet. Die Überprüfung der eigenen Fälle wiegt schwer, weil sie die Theorie an ihrem eigenen Material misst.
• Auswahl im Nachhinein. Fallstudien über verdrängte Marktführer zeigen, was geschah, aber nicht, wie oft dasselbe Muster ohne Verdrängung blieb (Survivorship Bias).
• Begriffsinflation. „Disruptiv“ wird heute für fast jede größere Neuerung verwendet. Christensen und Kollegen beklagten 2015 selbst, dass die Kernideen weithin missverstanden würden, und hielten die Parole „disrupt or be disrupted“ für irreführend.
• Eine Erklärung unter mehreren. Nicht jedes Scheitern eines Marktführers ist Disruption. Architektonische Veränderungen, Führungsentscheidungen, Regulierung oder schlicht bessere Konkurrenz erklären viele Fälle ebenso gut oder besser.
• Wenig über den Neuling. Die Theorie beschreibt, wann Etablierte verwundbar sind. Ob ein bestimmter Neuling Erfolg haben wird, sagt sie nicht, und sie beansprucht es nach der Fassung von 2015 auch nicht.

Disruptive Innovation ist damit ein bestimmtes Muster, kein Wort für jede große Veränderung. Für einen Teil der Fälle, in denen gut geführte Unternehmen scheitern, bietet sie eine schlüssige Erklärung. Als allgemeine Theorie des Wettbewerbs ist sie schwächer belegt, als ihre Verbreitung vermuten lässt.

Quellen

• Bower, J. L. & Christensen, C. M. (1995): Disruptive Technologies: Catching the Wave. Harvard Business Review 73(1), 43–53.
• Christensen, C. M. (1997): The Innovator’s Dilemma. When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Harvard Business School Press.
• Christensen, C. M. & Raynor, M. E. (2003): The Innovator’s Solution. Creating and Sustaining Successful Growth. Harvard Business School Press.
• Christensen, C. M., Anthony, S. D. & Roth, E. A. (2004): Seeing What’s Next. Harvard Business School Press.
• Christensen, C. M., Raynor, M. E. & McDonald, R. (2015): What Is Disruptive Innovation? Harvard Business Review 93(12), 44–53.
• Christensen, C. M., McDonald, R., Altman, E. J. & Palmer, J. E. (2018): Disruptive Innovation: An Intellectual History and Directions for Future Research. Journal of Management Studies 55(7), 1043–1078. Darin auch die Angaben zu Christensen u. a. (2004), Raynor (2011), Zuckerman (2015) und Christensen (2006).
• Henderson, R. M. & Clark, K. B. (1990): Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly 35(1), 9–30.
• Danneels, E. (2004): Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda. Journal of Product Innovation Management 21(4), 246–258.
• Tellis, G. J. (2006): Disruptive Technology or Visionary Leadership? Journal of Product Innovation Management 23(1), 34–38.
• Lepore, J. (2014): The Disruption Machine. What the gospel of innovation gets wrong. The New Yorker, 23. Juni 2014.
• Bennett, D. (2014): Clayton Christensen Responds to New Yorker Takedown of „Disruptive Innovation“. Bloomberg Businessweek, Juni 2014.
• Raynor, M. E. (2014): Of waves and ripples. Disruption theory’s newest critic tries to make a splash. Deloitte Insights.
• King, A. A. & Baatartogtokh, B. (2015): How Useful Is the Theory of Disruptive Innovation? MIT Sloan Management Review 57(1). Zusammenfassung: Tuck School of Business, Deflating Disruption Theory.
• MIT Sloan Management Review (2015): Debating Disruptive Innovation. Erwiderungen von J. P. Vázquez Sampere, M. J. Bienenstock, E. W. Zuckerman und J. S. Gans.
• Gans, J. (2016): The Disruption Dilemma. MIT Press.