Innovationsmanagement

Kurzfassung

Innovationsmanagement ist die planvolle Steuerung dessen, womit eine Organisation Neuerungen hervorbringt und einführt: Strategie, Abläufe, Strukturen, Kultur, die Auswahl der Vorhaben und ihre Messung. Es lohnt sich vor allem dort, wo eine Organisation nicht einmal, sondern wiederholt Neues hervorbringen muss und diese Arbeit mit dem laufenden Geschäft um Geld, Zeit und Aufmerksamkeit konkurriert.

Belegt ist ein im Mittel positiver, aber stark vom Kontext abhängiger Zusammenhang zwischen Innovation und Unternehmenserfolg. Er stammt überwiegend aus Studien, die Zusammenhänge messen und keine Ursachen. Wie viel davon auf das Management zurückgeht und nicht auf Branche, Größe oder Zufall, ist kaum untersucht.

Gestritten wird darüber, wie weit sich Innovation überhaupt planen lässt. Die Managementlehre behandelt sie als gestaltbaren Prozess, die Evolutionsökonomik als Ergebnis von Versuch und Auslese im Markt, das ein einzelnes Unternehmen nur begrenzt steuert. Hinzu kommt der Einwand, Forschung und Praxis hielten Neues zu schnell für gut.

Was Innovation ist und welche Arten man unterscheidet

Eine Innovation ist mehr als eine Erfindung. Eine Erfindung ist eine neue Idee oder Technik. Zur Innovation wird sie erst, wenn sie eingeführt wird: als Produkt auf dem Markt oder als Verfahren im eigenen Betrieb.

Diese Unterscheidung geht auf Joseph Schumpeter zurück, den österreichischen Ökonomen (1883–1950). In seiner Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung (1911) beschrieb er wirtschaftliche Entwicklung als Durchsetzung „neuer Kombinationen“ und nannte fünf Fälle: ein neues Gut oder eine neue Qualität, eine neue Produktionsmethode, ein neuer Absatzmarkt, eine neue Bezugsquelle für Rohstoffe und eine neue Organisation eines Wirtschaftszweigs. Später prägte er dafür das Bild der schöpferischen Zerstörung (1942): Das Neue verdrängt das Alte, und mit ihm Unternehmen, Berufe und Märkte.

Die heute maßgebliche statistische Definition steht im Oslo Manual von OECD und Eurostat, nach dem die europäischen Innovationserhebungen ihre Fragen stellen. Seit der vierten Ausgabe von 2018 ist eine Innovation ein neues oder verbessertes Produkt oder ein neuer oder verbesserter Prozess, das sich deutlich vom Bisherigen unterscheidet und eingeführt wurde. Unterschieden werden nur noch zwei Arten: Produktinnovationen (Waren und Dienstleistungen) und Geschäftsprozessinnovationen, zu denen auch Neuerungen in Vertrieb, Marketing, Verwaltung und Organisation zählen. Die frühere Einteilung in Produkt-, Prozess-, Marketing- und Organisationsinnovation ist darin aufgegangen. Wichtig für jede Statistik: Neu muss etwas nur für das eigene Unternehmen sein, nicht für den Markt.

Die Normenreihe ISO 56000 definiert noch weiter: Innovation ist eine neue oder veränderte Einheit, die Wert schafft oder umverteilt. Das schließt Neuerungen ohne Markt ein, etwa in Verwaltungen.

Quer dazu stehen drei verbreitete Unterscheidungen:

• Nach dem Gegenstand: Produkt, Prozess oder Geschäftsmodell, also die Art, wie ein Unternehmen Wert schafft und daran verdient.
• Nach dem Grad der Neuheit: inkrementell (schrittweise Verbesserung des Bestehenden) oder radikal (eine grundlegend neue Lösung).
• Nach der Wirkung auf den Wettbewerb: Clayton Christensens Unterscheidung von erhaltender und disruptiver Innovation fragt, für wen eine Neuerung zunächst gedacht ist und ob sie die Etablierten verdrängt. Sie ist keine Frage der technischen Neuheit.

Die Unterscheidung zwischen inkrementell und radikal haben Rebecca Henderson (damals MIT) und Kim Clark (Harvard Business School) 1990 verfeinert. Sie sahen ein Produkt als System aus Komponenten, die auf bestimmten Kernkonzepten beruhen, und aus der Art, wie diese Komponenten verbunden sind. Daraus ergeben sich vier Arten.

Henderson und Clark zeigten an der Branche für Belichtungsgeräte der Halbleiterfertigung, dass etablierte Anbieter gerade an scheinbar kleinen Neuerungen scheiterten. Ihr Wissen darüber, wie die Teile zusammenspielen, steckte in Kommunikationswegen, Informationsfiltern und eingeübten Lösungswegen. Eine neue Anordnung bekannter Teile erkannten sie deshalb zu spät als etwas grundlegend Neues.

Innovationsmanagement bezeichnet die Gesamtheit der Entscheidungen und Strukturen, mit denen eine Organisation solche Neuerungen gezielt hervorbringt. Lehrbücher gliedern die Aufgaben unterschiedlich. Mary Crossan und Marina Apaydin unterschieden in einer Literaturübersicht von 2010 Innovation als Prozess und als Ergebnis und ordneten ihr Führung, Steuerungsinstrumente und Geschäftsprozesse als Einflussgrößen zu. Die folgende Tabelle ist eine eigene, vereinfachte Gliederung, die zugleich auf die Artikel im Wissensbereich verweist.

Seit 2019 gibt es dafür auch Normen. Die Reihe ISO 56000 umfasst eine Begriffsnorm (ISO 56000), einen Leitfaden für ein Innovationsmanagementsystem (ISO 56002, 2019) und Leitfäden zu Einzelthemen. Im September 2024 erschien mit ISO 56001 die erste Norm der Reihe, die Anforderungen formuliert. Gegen sie kann sich eine Organisation prüfen lassen, ähnlich wie beim Qualitätsmanagement nach ISO 9001.

Nutzen und Beleglage

Die Frage, ob Innovation sich lohnt, ist besser untersucht als die Frage, ob Innovationsmanagement sich lohnt. Beides wird oft verwechselt.

Meta-Analysen zum Zusammenhang von Innovation und Erfolg. Eine Meta-Analyse fasst viele Einzelstudien statistisch zusammen. Nina Rosenbusch, Jan Brinckmann und Andreas Bausch taten das 2011 für die Forschung zu kleinen und mittleren Unternehmen. Der Titel ihrer Arbeit stellt die Frage, ob Innovation immer nützt. Ihre Antwort: Der Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg ist insgesamt positiv, hängt aber stark vom Kontext ab, vor allem vom Alter des Unternehmens, von der Art der Innovation und vom kulturellen Umfeld. Solche Zusammenfassungen sind die breiteste Beleggrundlage, haben aber drei Schwächen. Die zugrunde liegenden Studien messen meist zu einem Zeitpunkt, sodass offenbleibt, ob Innovation den Erfolg erzeugt oder erfolgreiche Unternehmen sich Innovation eher leisten können. Innovation wird sehr unterschiedlich gemessen, von Forschungsausgaben bis zur Selbstauskunft. Und befragt werden Unternehmen, die es noch gibt.

Studien zu einzelnen Instrumenten. Für bestimmte Verfahren gibt es eigene Belege, etwa für Papierprototypen beim Finden von Bedienproblemen oder für Phasen- und Tormodelle in der Produktentwicklung. Sie sind in den jeweiligen Artikeln (Prototyping, Stage-Gate-Modell) gewichtet und lassen sich nicht auf das Innovationsmanagement als Ganzes übertragen.

Normen und Managementsysteme. ISO 56001 ist erst seit September 2024 veröffentlicht. Untersuchungen, ob eine Ausrichtung an der Norm die Innovationsleistung verändert, können entsprechend nur wenige Jahre umfassen.

Erfahrungsberichte und Fallstudien. Den größten Teil der Literatur bilden Beschreibungen erfolgreicher Unternehmen. Sie zeigen, wie etwas gemacht wurde, aber nicht, ob es ohne dieses Vorgehen anders gekommen wäre. Gescheiterte Unternehmen mit demselben Vorgehen tauchen darin selten auf (Survivorship Bias).

Worauf Innovationsmanagement beruht

Systematisches Innovationsmanagement setzt Annahmen voraus, die nicht überall zutreffen.

1. Innovation lässt sich wenigstens teilweise wiederholen. Wer Abläufe, Gremien und Budgets für Neuerungen einrichtet, unterstellt, dass Neues nicht nur zufällig entsteht. Für schrittweise Verbesserungen ist das gut begründet, für grundlegend Neues weniger.
2. Neues braucht Schutz vor dem Kerngeschäft. Der Organisationsforscher James March beschrieb 1991, dass Organisationen dazu neigen, das Bekannte zu verfeinern, weil es schneller und sicherer Ertrag bringt, und das Erkunden zu vernachlässigen. Viele Instrumente des Innovationsmanagements sollen dieses Ungleichgewicht ausgleichen (Ambidextrie).
3. Vorab lässt sich nur begrenzt erkennen, was sich lohnt. Deshalb wird in mehrere Vorhaben gleichzeitig investiert und in Stufen entschieden, statt auf ein einzelnes Vorhaben zu setzen (Innovationsportfolio). Diese Annahme verlangt, dass eine Organisation Vorhaben auch beendet.
4. Das Ergebnis lässt sich beobachten. Steuerung braucht Rückmeldung. Bei Neuerungen kommt sie oft spät, und frühe Kennzahlen messen eher Aktivität als Wirkung.

Wo eine Organisation ein einziges Produkt in einem stabilen Umfeld anbietet, gibt es wenig zu wiederholen. Wo Neuerungen selbst ein Risiko sind, etwa in Teilen der Sicherheitstechnik, ist Zurückhaltung gewollt. In beiden Fällen hat ein eigenes Managementsystem weniger zu steuern.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Unter Innovationsmanagement verstehen zwei Denkrichtungen Verschiedenes, weil sie an verschiedenen Stellen ansetzen.

Die Managementlehre fragt, wie ein einzelnes Unternehmen Innovation organisiert. Peter Drucker, der österreichisch-amerikanische Managementautor, beschrieb 1985 in Innovation and Entrepreneurship Innovation als systematische, erlernbare Arbeit. Lehrbücher wie Managing Innovation von Joe Tidd und John Bessant oder im deutschen Sprachraum Innovationsmanagement von Jürgen Hauschildt und Sören Salomo behandeln das Feld seitdem als Bündel gestaltbarer Aufgaben. Innerhalb dieser Schule verschob sich der Schwerpunkt: von Phasen- und Tormodellen, die Robert Cooper in den 1980er-Jahren bekannt machte, zu experimentellen Ansätzen wie Lean Startup und Design Thinking und zur Öffnung nach außen, die Henry Chesbrough (University of California, Berkeley) 2003 als Open Innovation beschrieb.

Die Evolutionsökonomik fragt, wie Innovation eine ganze Wirtschaft verändert. Richard Nelson und Sidney Winter legten 1982 mit An Evolutionary Theory of Economic Change die Grundlage: Unternehmen handeln nach eingespielten Routinen, suchen begrenzt nach Neuem, und der Markt wählt aus, welche Routinen sich durchsetzen. Was gelingt, ist aus dieser Sicht zu einem großen Teil Ergebnis von Vielfalt und Auslese, nicht von Planung. In Schumpeters Nachfolge stehen auch Arbeiten, die Innovationsschübe mit langen Wellen der Wirtschaft verbinden (Kondratieff-Zyklen).

Schumpeter selbst steht zwischen beiden. 1911 sah er den einzelnen Unternehmer als treibende Kraft, 1942 beschrieb er, wie Innovation in den Forschungsabteilungen großer Unternehmen zur Routine wird.

Aus diesen Unterschieden ergeben sich drei Streitfragen.

Planen oder Bedingungen schaffen? Wer Innovation für planbar hält, baut Prozesse, Gremien und Kennzahlen. Wer sie für weitgehend unvorhersehbar hält, setzt auf viele kleine Versuche, Freiräume und schnelle Auslese. Die experimentellen Ansätze sind ein Versuch, beides zu verbinden.

Integrieren oder trennen? Christensen und Teile der Forschung zur Ambidextrie sprechen dafür, grundlegend Neues in eigenen Einheiten zu entwickeln, weil das Kerngeschäft es sonst nach seinen Maßstäben beurteilt. Der Managementforscher Erik Danneels stellte 2004 neben Christensens Definition auch diese Empfehlung zur Ausgründung in Frage. Ein weiteres Gegenargument lautet, dass getrennte Einheiten den Zugang zu Vertrieb, Betrieb und Kunden verlieren können, den sie später brauchen.

Normieren oder freihalten? Befürworter von ISO 56001 sehen in der Norm eine gemeinsame Sprache und einen Rahmen für Verantwortlichkeiten. Der naheliegende Einwand lautet, dass ein Managementsystem mit Dokumentationspflichten eher Verfahren belohnt als Neuerungen. Belege für die eine oder die andere Sicht stehen noch aus.

Grenzen und Kritik

• Die Annahme, Neues sei gut. Der Kommunikationswissenschaftler Everett Rogers kritisierte schon an der Forschung zur Diffusion von Innovationen einen Pro-Innovation-Bias: die stillschweigende Annahme, eine Neuerung solle möglichst schnell von allen übernommen werden. Der Organisationsforscher Eric Abrahamson argumentierte 1991, dass Organisationen auch unwirksame Neuerungen übernehmen, weil andere es tun, und wirksame verwerfen. Ein Sammelband um Karl-Erik Sveiby (2012) stellt die Annahme grundsätzlich in Frage und behandelt unbeabsichtigte und unerwünschte Folgen von Innovationen. Für das Innovationsmanagement heißt das: Ob eine Neuerung nützt, ist eine offene Frage, keine Voraussetzung.
• Messprobleme. Innovationsstatistiken beruhen meist auf Selbstauskünften, und nach dem Oslo Manual zählt auch die Übernahme dessen, was andere längst eingeführt haben. Eingangsgrößen wie Forschungsausgaben zeigen Aufwand, nicht Ergebnis. Patentzahlen erfassen nur einen Teil der Neuerungen, und der Umsatzanteil neuer Produkte hängt davon ab, was als neu gilt. Sobald solche Zahlen zur Zielvorgabe werden, liegt es nahe, die Definition zu dehnen (Goodharts Gesetz).
• Unklare Zurechnung. Selbst wo innovative Unternehmen erfolgreicher sind, bleibt offen, welcher Teil auf ihr Management zurückgeht. Branche, Zeitpunkt, Größe und Zufall lassen sich in den vorhandenen Studien kaum trennen.
• Methodenmoden. Abrahamsons Argument lässt sich auf die Methoden des Innovationsmanagements selbst anwenden: Auch sie können übernommen werden, weil andere sie übernehmen, und nicht, weil ihre Wirkung belegt ist.

Innovationsmanagement ist damit ein Rahmen für Entscheidungen unter Unsicherheit, kein Verfahren mit gesicherter Wirkung. Welche Teile davon eine Organisation braucht, hängt davon ab, wie oft und wie grundlegend sie Neues hervorbringen muss.

Quellen

• Schumpeter, J. A. (1911): Theorie der wirtschaftlichen Entwicklung. Duncker & Humblot (Titelblatt 1912).
• Schumpeter, J. A. (1942): Capitalism, Socialism and Democracy. Harper & Brothers. Zum Begriff: Wikipedia, Schöpferische Zerstörung.
• OECD/Eurostat (2018): Oslo Manual 2018: Guidelines for Collecting, Reporting and Using Data on Innovation. 4. Ausgabe, OECD Publishing.
• ISO (2024): ISO 56001:2024 Innovation management system – Requirements. Veröffentlicht im September 2024.
• ISO (2019): ISO 56002:2019 Innovation management – Innovation management system – Guidance. ISO (2020): ISO 56000:2020 Innovation management – Fundamentals and vocabulary.
• Henderson, R. M. & Clark, K. B. (1990): Architectural Innovation: The Reconfiguration of Existing Product Technologies and the Failure of Established Firms. Administrative Science Quarterly 35(1), 9–30.
• Crossan, M. M. & Apaydin, M. (2010): A Multi-Dimensional Framework of Organizational Innovation: A Systematic Review of the Literature. Journal of Management Studies 47(6).
• Rosenbusch, N., Brinckmann, J. & Bausch, A. (2011): Is innovation always beneficial? A meta-analysis of the relationship between innovation and performance in SMEs. Journal of Business Venturing 26(4), 441–457.
• March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2(1), 71–87.
• Drucker, P. F. (1985): Innovation and Entrepreneurship. Harper & Row.
• Tidd, J. & Bessant, J.: Managing Innovation. Integrating Technological, Market and Organizational Change. Wiley, zahlreiche Auflagen.
• Hauschildt, J., Salomo, S., Schultz, C. & Kock, A.: Innovationsmanagement. Vahlen, zahlreiche Auflagen.
• Danneels, E. (2004): Disruptive Technology Reconsidered: A Critique and Research Agenda. Journal of Product Innovation Management 21(4), 246–258.
• Chesbrough, H. (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
• Nelson, R. R. & Winter, S. G. (1982): An Evolutionary Theory of Economic Change. Belknap Press of Harvard University Press.
• Rogers, E. M. (2003): Diffusion of Innovations. 5. Aufl., Free Press.
• Abrahamson, E. (1991): Managerial Fads and Fashions: The Diffusion and Rejection of Innovations. Academy of Management Review 16(3), 586–612.
• Sveiby, K.-E., Gripenberg, P. & Segercrantz, B. (Hrsg.) (2012): Challenging the Innovation Paradigm. Routledge.