Das Stage-Gate-Modell: Phasen, Entscheidungstore und ihre Grenzen

Kurzfassung

Das Stage-Gate-Modell teilt die Entwicklung neuer Produkte in Phasen, zwischen denen jeweils ein Entscheidungstor liegt. Dort wird entschieden, ob ein Vorhaben weiterläuft, gestoppt oder zurückgestellt wird. Es stammt von dem kanadischen Wirtschaftswissenschaftler Robert G. Cooper aus den 1980er-Jahren und gehört bis heute zu den verbreitetsten Modellen der Produktentwicklung.

Sein Kern ist nicht die Reihenfolge, sondern das Abbrechen. Schwache Vorhaben sollen früh und billig enden, damit Geld und Leute für die aussichtsreichen bleiben. Belegt ist der Nutzen vor allem durch Coopers eigene Studien. Unabhängige Untersuchungen zeigen, dass strenge Tore gerade bei sehr neuartigen Produkten schaden können.

Gestritten wird darüber, wie viel sich vorab planen lässt. Cooper hat das Modell mehrfach gelockert und verbindet es seit 2016 mit agilen Methoden. In der Praxis wird es trotzdem oft als starre Abfolge gelebt.

Was das Modell ist

Stage-Gate gliedert den Weg von der Idee bis zur Markteinführung in eine Folge von Phasen (stages) und Toren (gates). In jeder Phase erledigt ein Team aus Entwicklung, Marketing, Produktion und weiteren Bereichen gemeinsam die Arbeit, die für die nächste Entscheidung nötig ist. Cooper betont, dass die Phasen keine Abteilungsstationen sind. Nicht die Entwicklung reicht an das Marketing weiter, sondern alle arbeiten in jeder Phase parallel.

An jedem Tor prüfen Entscheider, die über Budget und Personal verfügen (Gatekeeper), drei Dinge: ob die Arbeit der Phase gut gemacht ist, ob das Vorhaben wirtschaftlich noch Sinn ergibt und ob der Plan für die nächste Phase stimmt. Sie haben vier Möglichkeiten: weitermachen (Go), abbrechen (Kill), zurückstellen (Hold) oder die Phase überarbeiten lassen (Recycle). Die Kriterien stehen vorab fest, ein Teil davon als Muss-, ein Teil als Soll-Kriterien.

Die klassische Fassung hat nach der Ideensuche fünf Phasen: Vorprüfung, Business Case, Entwicklung, Test und Validierung, Markteinführung. Danach folgt ein Rückblick. Hervorgehoben ist Tor 3, weil nach ihm die teure Entwicklung beginnt.

Der Grundgedanke ist ökonomisch. Jede Phase kostet mehr als die vorherige, weil aus Recherche erst Entwicklung, dann Erprobung und schließlich Produktion und Vermarktung werden. Ein Vorhaben früh zu stoppen, ist deshalb billig, ein später Abbruch teuer. Die Tore sollen genau diese frühen Abbrüche ermöglichen, auch gegen den natürlichen Hang, an einem einmal begonnenen Projekt festzuhalten (Sunk-Cost-Effekt).

Der Name ist als Marke geschützt. Viele Unternehmen sprechen deshalb neutral von Phase-Gate- oder Phasen-Tor-Prozessen und meinen dasselbe Prinzip.

Nutzen und Beleglage

Stage-Gate verspricht drei Dinge: weniger teure Fehlschläge, mehr Sorgfalt in den frühen Phasen und klare Zuständigkeit für Entscheidungen. Die Belege dafür sind zahlreich, stammen aber überwiegend aus einer Quelle.

Coopers Erfolgsfaktorenstudien. Das Modell entstand nicht am Schreibtisch, sondern aus Vergleichen erfolgreicher und gescheiterter Projekte. In einer Untersuchung von 203 Projekten fand Cooper, dass erfolgreiche Produkte etwa dreimal so viel Aufwand in die frühe Marktanalyse gesteckt hatten wie gescheiterte. Zusammen mit dem Wirtschaftswissenschaftler Elko Kleinschmidt wertete er später 252 Projekte aus 123 Unternehmen aus. Gründliche Vorarbeit, eine klare Produktdefinition und starke Marktorientierung unterschieden die Erfolge von den Misserfolgen. Diese Studien sind sorgfältig, aber sie zeigen Zusammenhänge, keine Ursachen, und beruhen auf Rückblicken der Beteiligten.

Populäre Zahlen. Häufig zu lesen ist, ein strenges Phasen-Tor-System steigere die Umsätze mit neuen Produkten um das 6,5-Fache, und um 2000 hätten fast drei Viertel der US-Produktentwickler so gearbeitet. Beide Zahlen nennt Cooper selbst in einem Interview, die zugrunde liegende Studie ist nicht öffentlich nachvollziehbar. Hinzu kommt ein Interessenkonflikt: Cooper ist Mitgründer des Unternehmens, das die Marke Stage-Gate hält und Beratung dazu anbietet.

Unabhängige Studien. Die Marketingforscher Rajesh Sethi und Zafar Iqbal untersuchten, wie strenge Tor-Kontrollen auf sehr neuartige Produkte wirken. Ihr Befund: Je starrer die Tore gehandhabt wurden, desto weniger lernten die Teams aus Marktsignalen, und desto schlechter schnitten diese Produkte ab. Eine Befragung von 181 Softwareentwicklern an der Stockholm School of Economics fand, dass Stage-Gate-Prinzipien mit langsamerer und teurerer Entwicklung einhergingen.

Hybride mit agilen Methoden. Für die Verbindung von Stage-Gate mit agilen Sprints berichten Fallstudien über kürzere Entwicklungszeiten, schnellere Reaktion auf veränderte Kundenwünsche und bessere Stimmung in den Teams. Die Fallstudien stammen überwiegend von Cooper und seiner Ko-Autorin Anita Friis Sommer. Sie selbst nennen die Belege vielversprechend, aber begrenzt.

Zusammengenommen ist gut belegt, dass gründliche Vorarbeit und klare Entscheidungspunkte mit Erfolg zusammenhängen. Dass gerade die starre Form des Modells diesen Erfolg bewirkt, ist dagegen nicht belegt, und für sehr neuartige Vorhaben spricht einiges dagegen.

Worauf das Modell beruht

Stage-Gate funktioniert gut, wenn fünf Annahmen zutreffen. Je weiter ein Vorhaben von ihnen abweicht, desto mehr wird aus dem Steuerungsinstrument ein Bürokratieproblem.

1. Das Wesentliche lässt sich vorab klären. Das Tor vor der Entwicklung verlangt einen belastbaren Business Case mit Zielgruppe, Produktdefinition und Wirtschaftlichkeitsrechnung. Das gelingt, wenn Markt und Technik bekannt sind, etwa bei der nächsten Generation eines bewährten Produkts. In komplexen Lagen, in denen sich Ursache und Wirkung erst im Nachhinein zeigen (Cynefin), werden die Zahlen im Business Case zur Fiktion, und jede Planung unterschätzt den Aufwand (Planungsfehlschluss).
2. Die Kosten steigen von Phase zu Phase. Nur dann lohnt sich der frühe Abbruch. Bei Software, die sich in Tagen umbauen lässt, ist der Unterschied zwischen frühem und spätem Stopp geringer, und schnelles Ausprobieren kann billiger sein als gründliches Prüfen.
3. Die Tore entscheiden wirklich. Das Modell setzt Gatekeeper voraus, die auch Nein sagen und Ressourcen verlagern. Wo niemand ein Projekt stoppen will, werden Tore zu Formalitäten, und die Abbrüche, um die es eigentlich geht, finden nicht statt.
4. Die Kriterien messen das Richtige. Am Tor wird mit Kennzahlen entschieden, etwa Marktgröße, Kapitalwert oder Erfüllung der Lieferobjekte. Sobald Teams wissen, dass sie daran gemessen werden, optimieren sie auf die Zahl statt auf die Sache (Goodhart in der Praxis).
5. Vorhaben lassen sich einzeln bewerten. Jedes Projekt läuft für sich durch seine Tore. Abhängigkeiten zwischen Projekten oder zu einer übergreifenden Strategie sieht das Grundmodell nicht vor; Cooper ergänzte dafür später das Portfoliomanagement.

Daraus ergibt sich das typische Einsatzfeld: inkrementelle und mittelgroße Neuerungen in Unternehmen mit bekanntem Markt und teurer Entwicklung. Für sehr neuartige Vorhaben gelten die Annahmen 1 und 4 am wenigsten, und genau dort setzt die Kritik an.

Herkunft, Varianten und Streitfragen

Die Idee, große Vorhaben in Phasen mit Entscheidungen dazwischen zu zerlegen, ist älter als Stage-Gate. Die NASA führte in den 1960er-Jahren das Phased Project Planning ein: Phase A für Konzept und Machbarkeit, B für die Projektdefinition, C für den Vorentwurf und D für Entwicklung und Betrieb. Bis heute gliedert die NASA ihre Projekte in solche Phasen. Cooper selbst bezeichnete dieses Vorgehen später als erste Generation, auf die sein Modell aufbaut.

Der Unterschied zur NASA lag weniger in der Form als in der Herkunft. Cooper untersuchte in den 1980er-Jahren reale Entwicklungsprojekte, darunter ein Milchverpackungssystem von DuPont und Triebwerke für Regionalflugzeuge, und baute die gefundenen Erfolgsfaktoren in sein Modell ein. Der Begriff Stage-Gate erschien 1988 erstmals im Druck, ausgearbeitet wurde das Modell 1990 in der Zeitschrift Business Horizons. Gemeinsam mit Scott Edgett gründete Cooper später ein Beratungsunternehmen, das die Marke hält.

Seitdem hat Cooper das Modell mehrfach verändert, meist als Antwort auf Kritik an Schwerfälligkeit:

Die dritte Generation erlaubt es, ein Projekt weiterlaufen zu lassen, während einzelne Punkte noch offen sind. In der agilen Mischform bleiben die Tore als Investitionsentscheidungen, gearbeitet wird innerhalb der Phasen in Sprints. Unternehmen wie Honeywell, LEGO, Tetra Pak und Procter & Gamble erprobten diese Form.

Zwischen den Vertretern des Modells und seinen Kritikern sind vier Fragen offen.

Planen oder lernen? Stage-Gate versucht, Unsicherheit vorab zu klären, damit später wenig geändert werden muss. Agile Methoden und Lean Startup akzeptieren die Unsicherheit und passen sich unterwegs an. Die Hybride versuchen beides und verschieben den Streit damit ins Detail: Wie viel muss am Tor feststehen?

Wozu ist ein Tor da? Klassisch ist das Tor eine Investitionsentscheidung. Neuere Stimmen, auch aus dem Umfeld der Produktentwicklungsvereinigung PDMA, sehen es eher als Lernprüfung: Nicht ob sich ein Vorhaben rechnet, sondern was das Team seit dem letzten Tor herausgefunden hat. Verwandte Ansätze wie das Discovery-Driven Planning von Rita McGrath und Ian MacMillan (1995) planen ausdrücklich mit Annahmen, die unterwegs geprüft werden.

Ist das Modell überhaupt widerlegbar? Cooper antwortet auf Kritik meist, Stage-Gate sei nie linear oder starr gemeint gewesen, gescheitert sei nur seine schlechte Anwendung. Kritiker halten dagegen, ein Modell, dessen Misserfolge stets der Umsetzung zugeschrieben werden, lasse sich kaum noch prüfen. Beide Seiten haben einen Punkt: Die Fassungen seit 1994 sind tatsächlich beweglich, gelebt wird in vielen Unternehmen aber die Fassung von 1990.

Ein Prozess für alles? Für sehr neuartige Vorhaben empfehlen viele Forschende eigene Regeln, bis hin zu eigenen Einheiten (Ambidextrie). Clayton Christensens Beobachtung, dass gut geführte Unternehmen Umbrüche gerade wegen ihrer bewährten Entscheidungsregeln verpassen (Innovator’s Dilemma), lässt sich auch auf Tor-Kriterien übertragen.

Grenzen und Kritik

Neben den Annahmen, die nicht immer zutreffen, gibt es vier wiederkehrende Einwände.

• Aufwand. Schon 1994 nannte Cooper selbst die Schwächen der damaligen Prozesse: zu zeitraubend, zu viele Leerläufe, zu bürokratisch. Wo jedes Tor einen vollständigen Satz an Dokumenten verlangt, wird die Vorbereitung auf das Tor zur eigentlichen Arbeit.
• Benachteiligung des Neuen. Tor-Kriterien bevorzugen Vorhaben, deren Markt sich beziffern lässt. Radikal neue Ideen haben oft noch keinen messbaren Markt und scheitern deshalb an frühen Toren, obwohl sie langfristig mehr Wert hätten. Die Studie von Sethi und Iqbal stützt diesen Einwand.
• Später Kontakt zur Wirklichkeit. In der klassischen Fassung sehen Kunden das Produkt erst in der Test- und Validierungsphase, wenn der größte Teil des Geldes ausgegeben ist. Die agilen Hybride und frühe Prototypen (Prototyping) setzen genau hier an.
• Scheinsicherheit. Ein Business Case mit Kapitalwert und Marktanteil wirkt präzise, auch wenn seine Annahmen geraten sind. Die Zahl wird dann zur Stellvertreterin für eine Sicherheit, die es nicht gibt (Stellvertretergrößen).

Stage-Gate ist damit kein überholtes Modell, sondern eines mit klarem Einsatzbereich. Für Vorhaben mit bekanntem Markt und teurer Entwicklung bietet es Ordnung und klare Entscheidungen. Für sehr neuartige Vorhaben braucht es entweder die beweglicheren Fassungen oder andere Regeln.

Quellen

• Cooper, R. G. (1990): Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business Horizons 33(3), 44–54.
• Cooper, R. G. (1994): Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management 11(1), 3–14.
• Cooper, R. G. (2008): The Stage-Gate Idea-to-Launch Process – Update, What’s New, and NexGen Systems. Journal of Product Innovation Management 25(3), 213–232.
• Cooper, R. G. (2014): What’s Next? After Stage-Gate. Research-Technology Management 57(1), 20–31.
• Cooper, R. G. & Sommer, A. F. (2016): The Agile–Stage-Gate Hybrid Model. Journal of Product Innovation Management 33(5).
• Cooper, R. G. & Sommer, A. F. (2018): Agile–Stage-Gate for Manufacturers. Research-Technology Management 61(2), 17–26.
• Cooper, R. G., Edgett, S. J. & Kleinschmidt, E. J. (2002): Portfolio Management for New Products. 2. Aufl., Basic Books.
• Interview mit Cooper (2013): Stage-Gate – Origin, Status Quo and Future (Projekte der Anfangszeit, 6,5-Fach-Zahl).
• Sethi, R. & Iqbal, Z.: Stage-Gate Controls, Learning Failure, and Adverse Effect on Novel New Products. Journal of Marketing.
• Agile, Stage-Gate and their combination: Exploring how they relate to performance in software development. Stockholm School of Economics (Befragung von 181 Entwicklern).
• Levine, A. S. (1982): Managing NASA in the Apollo Era. NASA SP-4102 (Kapitel zum Phased Project Planning 1965–1969).
• PDMA: New Product Governance in a Time-Compressed World.
• Stage-Gate International: Gründer.