Das bekannteste Beispiel ist das Opernhaus in Sydney. Geplant war 1957 eine Fertigstellung im Jahr 1963 für rund sieben Millionen australische Dollar. Eröffnet wurde es 1973, die Kosten lagen bei über 100 Millionen. Solche Geschichten sind keine Ausnahme: Großprojekte, Softwareeinführungen und Umzüge dauern regelmäßig länger als geplant.
Daniel Kahneman und Amos Tversky beschrieben den planning fallacy 1979. Ihr Befund ist nicht nur, dass Pläne zu optimistisch sind, sondern dass Menschen es besser wissen könnten. In einer späteren Studie schätzten Studierende, wann sie ihre Abschlussarbeit fertig haben würden, im Schnitt zu früh, auch wenn sie ausdrücklich nach einem realistischen und nach einem pessimistischen Fall gefragt wurden.
Die Ursache liegt in der Blickrichtung. Wer plant, denkt vom eigenen Vorhaben aus, von innen: Welche Schritte sind nötig, wie lange dauert jeder? Unterbrechungen, Krankheit, Abstimmungsschleifen und Überraschungen tauchen in dieser Innensicht kaum auf. Als Gegenmittel empfahl Kahneman die Außensicht: Wie lange haben vergleichbare Vorhaben tatsächlich gedauert? Der Planungsforscher Bent Flyvbjerg hat daraus die Referenzklassen-Prognose entwickelt.
Für Projektmethoden wie PRINCE2 oder den Innovationsprozess mit Stage-Gates ist der Planungsfehlschluss ein guter Grund für Toleranzen, Zwischenentscheidungen und vorher festgelegte Abbruchkriterien. Ein Pre-Mortem hilft, die Innensicht bewusst zu verlassen.