PRINCE2

Kurzfassung

PRINCE2 ist eine Methode für das Management von Projekten, die festlegt, wer in einem Projekt was entscheidet, in welchen Phasen es gesteuert wird und wann es beendet wird. Der Name steht für PRojects IN Controlled Environments. Die Methode stammt aus der britischen Verwaltung und besteht aus sieben Prinzipien, sieben Praktiken (bis 2017 Themen genannt) und sieben Prozessen.

Ihr Kern ist eine Steuerung in Etappen: Ein Lenkungsgremium gibt das Projekt Phase für Phase frei und legt Spielräume fest, innerhalb derer die Projektleitung selbst entscheidet. Fällt der geschäftliche Grund für das Projekt weg, soll es beendet werden. Das passt zu Vorhaben mit klarem Auftraggeber und abgrenzbaren Ergebnissen.

Belegt ist vor allem die Verbreitung, nicht die Wirkung. Unabhängige Vergleichsstudien zum Erfolg von PRINCE2-Projekten sind rar. Gestritten wird darüber, ob die Methode zu Bürokratie führt und ob sie sich überhaupt widerlegen lässt, weil Misserfolge stets als falsche Anpassung erklärt werden können.

Ablauf

Ein Projekt ist in PRINCE2 eine zeitlich begrenzte Organisation, die ein oder mehrere Ergebnisse nach einem vereinbarten Business Case liefert, also einer schriftlichen Begründung, warum sich das Vorhaben lohnt. Den Ablauf beschreiben sieben Prozesse.

Die Prozesse 4 bis 6 wiederholen sich für jede Phase. Wie viele Phasen ein Projekt hat, legt das Lenkungsgremium fest.

Die Verantwortung ist auf drei Ebenen verteilt. Das Lenkungsgremium (Project Board) entscheidet, die Projektleitung steuert die tägliche Arbeit, die Teamleitungen liefern die Ergebnisse. Im Lenkungsgremium sitzen drei Interessen nebeneinander:

Die sieben Praktiken sind Wissensgebiete, die über das ganze Projekt hinweg bearbeitet werden: Business Case, Organisation, Pläne, Qualität, Risiko, Issues (offene Punkte und Änderungswünsche) und Fortschritt.

Die sieben Prinzipien

Die Prinzipien gelten nach PRINCE2 als nicht verhandelbar: Nur wer alle sieben anwendet, führt ein PRINCE2-Projekt.

1. Fortlaufende geschäftliche Rechtfertigung. Es muss zu jedem Zeitpunkt einen dokumentierten Grund für das Projekt geben.
2. Aus Erfahrung lernen. Erkenntnisse früherer Projekte werden zu Beginn gesucht und während des Projekts festgehalten.
3. Definierte Rollen, Verantwortlichkeiten und Beziehungen. Geschäft, Nutzer und Lieferanten sind in der Projektorganisation vertreten.
4. Steuern über Managementphasen. Das Projekt wird in Phasen geplant und gesteuert, an deren Ende neu entschieden wird.
5. Steuern nach dem Ausnahmeprinzip (Management by Exception). Für Zeit, Kosten, Umfang, Qualität, Nutzen und Risiko werden Toleranzen festgelegt, in der Ausgabe von 2023 auch für Nachhaltigkeit. Erst wenn eine Überschreitung droht, geht die Entscheidung eine Ebene höher.
6. Produktorientierung. Geplant wird von den Ergebnissen und ihren Qualitätsmerkmalen her, nicht von den Tätigkeiten.
7. Anpassung an das Projektumfeld (Tailoring). Dokumente, Rollen und Prozesse werden an Größe, Risiko und Umfeld angepasst.

Toleranzen und Phasengrenzen lassen sich als Antwort auf ein bekanntes Problem lesen: Pläne unterschätzen Dauer und Kosten regelmäßig, auch wenn die Beteiligten es aus Erfahrung besser wissen könnten (Planungsfehlschluss). Eine Phasengrenze erzwingt eine neue Entscheidung, bevor weiteres Geld fließt. Ob sie in der Praxis dazu führt, dass Projekte tatsächlich beendet werden, ist eine andere Frage, denn schon Investiertes erschwert das Aufhören (Sunk-Cost-Effekt).

Nutzen und Beleglage

Verbreitung. PRINCE2 ist in Großbritannien und in vielen Ländern mit britisch geprägter Verwaltung ein verbreiteter Standard, nicht zuletzt wegen seiner Herkunft aus der Verwaltung. Verbreitung ist aber kein Beleg für Wirkung.

Vergleichsstudien. Studien, die Projekte mit und ohne PRINCE2 unter vergleichbaren Bedingungen gegenüberstellen, sind mir nicht bekannt. Forschung zu Projektmanagementmethoden insgesamt beruht überwiegend auf Befragungen, in denen Projektverantwortliche den Erfolg selbst einschätzen.

Plausibilität. Die einzelnen Bausteine sind gut begründet: klare Entscheidungsrechte, regelmäßige Überprüfung der Begründung, festgelegte Spielräume. Ob die Methode als Ganzes Projekte erfolgreicher macht, lässt sich daraus nicht ableiten.

Worauf PRINCE2 beruht

1. Es gibt einen Auftraggeber, der entscheidet. Das Lenkungsgremium muss tatsächlich über Fortsetzung oder Abbruch befinden können. Tagt es nur, ohne zu entscheiden, bleibt die Steuerung formal.
2. Ergebnisse lassen sich vorab beschreiben. Produktorientierte Planung setzt voraus, dass man weiß, was geliefert werden soll. In Vorhaben mit hoher Unsicherheit verschiebt sich das Gewicht auf kurze Phasen und offene Beschreibungen.
3. Anpassung findet statt. Ein kleines Projekt mit derselben Dokumentation zu führen wie ein Großvorhaben widerspricht dem siebten Prinzip, kommt aber vor.
4. Ein Projekt ist das passende Format. Für Daueraufgaben wie den Betrieb eines IT-Dienstes ist PRINCE2 nicht gedacht (siehe ITIL 4).

Herkunft und Varianten

PRINCE2 geht auf die Methode PROMPT II zurück. Die britische Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) übernahm 1989 eine Fassung davon als Standard für IT-Projekte der Verwaltung und nannte sie PRINCE. 1996 erschien PRINCE2 als allgemeine Methode, nicht mehr nur für IT-Projekte. Seitdem gab es Ausgaben in den Jahren 1998, 2002, 2005, 2009, 2017 und 2023.

Die Rechte lagen beim britischen Cabinet Office, gingen 2013 an AXELOS, ein Gemeinschaftsunternehmen von Cabinet Office und Capita, und 2021 an PeopleCert. Die 7. Ausgabe von 2023 benennt die Themen in Praktiken um, ersetzt das frühere Thema „Change“ durch „Issues“ und gibt den Menschen im Projekt, also Führung, Kommunikation und Zusammenarbeit, mehr Raum.

PRINCE2 Agile verbindet die Methode mit agilen Arbeitsweisen wie Scrum und Kanban (siehe Agiles Arbeiten). Lenkungsgremium, Phasen und Toleranzen bleiben auf der Steuerungsebene, die Lieferung der Ergebnisse geschieht in agilen Teams. Typisch ist, Zeit und Kosten festzuhalten und den Umfang als Spielraum zu nutzen, während klassische Projekte eher den Umfang festhalten.

Grenzen und Kritik

• Kaum widerlegbar. Weil die Anpassung an das Projekt zum Kern der Methode gehört, lässt sich jeder Misserfolg als mangelhafte Anpassung erklären. Eine Methode, die in keinem Fall falsch sein kann, sagt wenig über ihre Wirkung.
• Dokumentationsaufwand. Für kleine Projekte und für Vorhaben mit sich ändernden Anforderungen gilt PRINCE2 als schwerfällig. Die vielen vorgesehenen Managementprodukte, also Dokumente wie Projektplan, Business Case oder Phasenbericht, verleiten dazu, Vorlagen auszufüllen, statt zu steuern.
• Bilanz der Herkunft. Kritiker verweisen darauf, dass britische Regierungs-IT-Projekte in den Jahren 1997 bis 2007 trotz des Standards häufig scheiterten. Das widerlegt die Methode nicht, stellt aber den Anspruch in Frage, sie bilde bewährte Praxis ab.
• Interessenlage. Weiterentwicklung und Zertifizierung liegen in einer Hand. Die Methode ist damit auch ein Schulungsprodukt.
• Formales Gremium, informelle Macht. PRINCE2 regelt Entscheidungsrechte auf dem Papier. Wer im Unternehmen tatsächlich Einfluss hat, steht nicht im Rollenmodell (siehe Mikropolitik und Betrachtungsebenen der Organisation).
• Konkurrenz und Ergänzung. Der Project Management Body of Knowledge des Project Management Institute (PMI) wird oft als Gegenstück genannt. Er beschreibt eher Wissensgebiete, PRINCE2 eher Abläufe und Rollen, und beide werden häufig zusammen genutzt.

PRINCE2 ist damit eine gut dokumentierte Ordnung für Entscheidungen in Projekten. Ob sie einem Projekt hilft, hängt weniger an der Methode als daran, ob das Lenkungsgremium an den Phasengrenzen tatsächlich entscheidet.

Quellen

• AXELOS (2017): Managing Successful Projects with PRINCE2. 6. Ausgabe. TSO, London.
• PeopleCert (2023): PRINCE2. Managing Successful Projects. 7. Ausgabe.
• AXELOS (2015): PRINCE2 Agile. TSO, London.
• Wikipedia: PRINCE2 (Herkunft aus PROMPT II, Ausgaben, Rechteinhaber, Prinzipien, Praktiken, Prozesse, Kritik).
• Kahneman, D. & Tversky, A. (1979): Intuitive Prediction: Biases and Corrective Procedures. TIMS Studies in Management Science 12, 313–327 (Planungsfehlschluss).