Betrachtungsebenen der Organisation

Kurzfassung

Betrachtungsebenen sind Ausschnitte, in die man eine Organisation zerlegt, um sie zu verstehen, etwa der einzelne Mensch, das Team, die Organisation als Ganzes und ihre Umwelt. Die Wissenschaft spricht auch von Mikro-, Meso- und Makroebene. Praxismodelle aus dem Change Management unterscheiden zusätzlich Strategie, Strukturen, Prozesse, Beziehungen und Kultur.

Nützlich ist die Unterscheidung vor allem als Schutz vor Fehlschlüssen. Was für eine Gruppe im Durchschnitt gilt, muss für ihre Mitglieder nicht gelten, und umgekehrt. Dieser ökologische Fehlschluss ist seit 1950 gut belegt. Die Mehrebenenforschung hat seit den 1980er-Jahren Begriffe und statistische Verfahren entwickelt, um Ebenen sauber zu verbinden.

Streit gibt es darüber, was eine höhere Ebene ist: eine bloße Summe ihrer Mitglieder, ein eigenes Muster, das aus ihrem Zusammenwirken entsteht, oder, in der Systemtheorie, etwas, das gar nicht aus Menschen besteht. Praxismodelle mit vielen Ebenen sind als Ordnungshilfe gedacht und nicht empirisch geprüft.

Was Betrachtungsebenen sind und welche Einteilungen es gibt

Eine Ebene ist keine Etage eines Gebäudes, sondern eine Blickrichtung. Dieselbe Besprechung lässt sich als Verhalten einzelner Menschen, als Dynamik eines Teams oder als Ausdruck der Entscheidungsregeln einer Organisation beschreiben. Welche Ebene man wählt, entscheidet darüber, welche Erklärungen in den Blick geraten.

Drei Einteilungen sind verbreitet:

In der Organisationsforschung meint Mikro das Erleben und Verhalten Einzelner, das Feld der Organisationspsychologie. Makro meint Strukturen, Strategien und Umwelten ganzer Organisationen, das Feld der Organisationssoziologie und Managementforschung. Die Meso-Ebene liegt dazwischen. Robert House, Denise Rousseau und Melissa Thomas-Hunt, Organisationsforscher in den USA, nutzten den Begriff 1995, um Forschung zu bezeichnen, die beide Seiten verbindet.

Die Systemtheorie zieht die Linie anders. Für Luhmann bestehen soziale Systeme nicht aus Menschen, sondern aus Kommunikation. Eine Interaktion entsteht, wo Anwesende miteinander sprechen, eine Organisation besteht aus Entscheidungen, die an frühere Entscheidungen anschließen. Menschen gehören zur Umwelt dieser Systeme. Die Ebenen sind hier keine Größenordnungen, sondern verschiedene Arten, wie Kommunikation sich ordnet.

Praxismodelle aus dem Change Management gehen weiter ins Einzelne. Claudia Kostka, Autorin eines Praxisbuchs zum Change Management, unterscheidet eine strategische Ebene, eine Entscheidungsebene (Aufbauorganisation), eine Prozessebene (Ablauforganisation), eine Interaktionsebene (Beziehungen und Einfluss) und eine persönliche Ebene. Umschlossen werden sie von einer kulturellen Ebene, und die Organisation steht im Austausch mit ihrer Umwelt.

Das Modell mischt zwei Arten von Ebenen. Strategie, Strukturen und Prozesse sind Gestaltungsfelder der Organisation selbst, die persönliche Ebene und die Interaktionsebene entsprechen eher der Mikro- und Mesoebene der Forschung. Für eine Diagnose ist das kein Fehler, denn es lenkt den Blick auf das, was sich verändern lässt. Als Theorie über den Aufbau von Organisationen ist es nicht gedacht.

Nutzen und Beleglage

Gut belegt: der Fehlschluss zwischen Ebenen. Der amerikanische Soziologe William S. Robinson zeigte 1950 an Daten der US-Volkszählung von 1930, dass ein Zusammenhang zwischen Gruppen sich sogar im Vorzeichen von dem zwischen Einzelnen unterscheiden kann.

In Staaten mit vielen Einwanderern konnten im Schnitt mehr Menschen lesen, obwohl Einwanderer selbst häufiger nicht lesen konnten als im Land Geborene. Der Grund: Einwanderer ließen sich vor allem in Staaten nieder, deren übrige Bevölkerung überdurchschnittlich gebildet war. Eine spätere Nachrechnung korrigierte den Wert auf Ebene der Staaten auf −0,46, an der Aussage ändert das nichts. Den Schluss von Gruppenwerten auf Einzelne nennt man seither ökologischen Fehlschluss. Für Organisationen heißt das: Wenn Abteilungen mit hoher durchschnittlicher Zufriedenheit produktiver sind, folgt daraus nicht, dass zufriedene Einzelne produktiver sind.

Gut belegt: Methoden für mehrere Ebenen. Statistische Mehrebenenmodelle trennen, welcher Teil der Unterschiede zwischen Menschen auf sie selbst und welcher auf ihr Team oder ihre Organisation zurückgeht. Sie sind in der Organisationsforschung heute Standard, wenn Daten verschachtelt sind, etwa Beschäftigte in Teams in Unternehmen.

Schwach belegt: Praxismodelle. Modelle wie das von Kostka beruhen auf Beratungserfahrung. Ob eine Diagnose mit ihnen zu besseren Veränderungsvorhaben führt, ist nicht untersucht.

Worauf das Denken in Ebenen beruht

Steve Kozlowski und Katherine Klein, Organisationspsychologen in den USA, fassten im Jahr 2000 die Grundannahmen der Mehrebenenforschung zusammen. Drei davon sind für die Praxis wichtig.

1. Höhere Ebenen wirken nach unten. Der Kontext begrenzt und formt, was Einzelne tun: Regeln, Ressourcen und Erwartungen eines Teams oder einer Organisation. Diese Wirkung nennen sie top-down.
2. Höhere Ebenen entstehen von unten. Ein Teamklima oder eine Kultur entsteht aus dem Verhalten und den Wahrnehmungen der Einzelnen (Emergenz). Das kann auf zwei Arten geschehen. Bei der Komposition teilen die Mitglieder im Wesentlichen dieselbe Sicht, und der Gruppenwert fasst sie zusammen. Bei der Kompilation bringen die Mitglieder Verschiedenes ein, und erst das Muster ergibt die Eigenschaft der Gruppe, etwa die Verteilung von Fachwissen in einem Team.
3. Ebenen haben verschiedene Zeitmaße. Was auf der Ebene eines Menschen in Minuten geschieht, braucht auf der Ebene einer Organisation oft Monate oder Jahre. Eine Kulturveränderung lässt sich nicht im Takt einer Schulung messen.

Daraus folgt eine Bedingung für jeden Gruppenwert: Er ist nur sinnvoll, wenn begründet ist, warum er eine Eigenschaft der Gruppe beschreibt. Ein Mittelwert aus einer Mitarbeiterbefragung ist noch keine Organisationskultur, wenn die Antworten innerhalb der Organisation stark streuen.

Eine Unterscheidung nach Ebenen hilft wenig, wo ein Problem eindeutig auf einer Ebene liegt, etwa eine fehlende Fachkenntnis, die eine Schulung behebt. Sie wird wichtig, wo Wirkungen über Ebenen laufen.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Nach Robinsons Aufsatz wurde der ökologische Fehlschluss zum Standardargument der Sozialforschung. Die amerikanische Organisationsforscherin Denise Rousseau machte 1985 die Frage der Ebenen zum Thema der Organisationsforschung und unterschied Untersuchungen auf einer Ebene, über Ebenen hinweg und auf mehreren Ebenen zugleich. Der Sammelband von Klein und Kozlowski (2000) gilt als Bezugspunkt der heutigen Mehrebenenforschung.

Drei Streitfragen sind bis heute offen.

Was ist eine höhere Ebene? Für die psychologische Mehrebenenforschung entsteht eine Gruppe aus ihren Mitgliedern. Für die Systemtheorie ist eine Organisation ein eigenes System aus Entscheidungen, das seine Mitglieder austauschen kann und doch dieselbe bleibt. Beide Sichten führen zu verschiedenen Fragen: die erste dazu, wie Einzelne eine Kultur hervorbringen, die zweite dazu, welche Entscheidungsmuster sich unabhängig von Personen fortsetzen (siehe Organisationskultur).

Auf welcher Ebene setzt Veränderung an? Die klassische Organisationsentwicklung arbeitete vor allem mit Gruppen und Teams (Teamentwicklung), weil dort Verhalten und Normen sich zugleich verändern lassen. Strukturansätze setzen bei Aufbau und Abläufen an, personenbezogene bei Kompetenzen und Motivation. Dass Maßnahmen auf einer Ebene allein selten ausreichen, ist eine verbreitete Erfahrung in der Beratung, aber eher Konsens als Befund.

Wie hängen Ebenen zusammen, die man gestalten kann? Ein bekannter Fall ist Conways Gesetz: Die Struktur eines technischen Systems bildet die Kommunikationsstruktur der Organisation ab, die es entwirft. Hier wirkt die Organisationsebene auf das Ergebnis der Teamebene. Praxismodelle wie das von Kostka sollen solche Kopplungen sichtbar machen, beschreiben aber nicht, wie stark sie sind.

Grenzen und Kritik

• Ebenen sind Konstruktionen. Jede Einteilung ist eine Entscheidung des Betrachters. Wer fünf Ebenen unterscheidet, findet fünf Ansatzpunkte, wer drei unterscheidet, drei. Die Zahl sagt nichts über die Organisation.
• Der umgekehrte Fehlschluss. Neben dem ökologischen gibt es den Schluss von Einzelnen auf das Ganze: Wer nur einzelne Beschäftigte befragt, übersieht Strukturen, die niemand Einzelnes erzeugt hat, aber alle betreffen.
• Mittelwerte verdecken Unterschiede. Ein Gruppenwert ohne Angabe der Streuung kann eine geteilte Sicht vortäuschen, wo es zwei Lager gibt.
• Praxismodelle sind nicht geprüft. Ebenenmodelle aus dem Change Management sind Ordnungshilfen für Gespräche und Diagnosen. Aussagen darüber, welche Ebene „letztlich“ über Erfolg entscheidet, sind in ihnen meist Erfahrungssätze ohne Beleg.
• Ebenen ersetzen keine Wirkannahme. Eine Diagnose nach Ebenen zeigt, wo etwas geschieht. Warum es geschieht, muss eine Theorie über die Zusammenhänge erklären, etwa die der Kulturebenen nach Schein oder der Systemtheorie.

Quellen

• Robinson, W. S. (1950): Ecological Correlations and the Behavior of Individuals. American Sociological Review 15(3), 351–357. Zusammenfassung und Nachrechnung: Wikipedia, Ecological fallacy.
• Rousseau, D. M. (1985): Issues of Level in Organizational Research: Multi-Level and Cross-Level Perspectives. Research in Organizational Behavior 7.
• House, R., Rousseau, D. M. & Thomas-Hunt, M. (1995): The Meso Paradigm: A Framework for the Integration of Micro and Macro Organizational Behavior. Research in Organizational Behavior 17.
• Klein, K. J. & Kozlowski, S. W. J. (Hrsg.) (2000): Multilevel Theory, Research, and Methods in Organizations. Jossey-Bass, San Francisco. Darin: Kozlowski, S. W. J. & Klein, K. J.: A Multilevel Approach to Theory and Research in Organizations: Contextual, Temporal, and Emergent Processes.
• Luhmann, N. (1975): Interaktion, Organisation, Gesellschaft. In: Soziologische Aufklärung 2. Westdeutscher Verlag, Opladen.
• Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag, Opladen.
• Kostka, C. (2016): Change Management. Das Praxisbuch für Führungskräfte. Carl Hanser Verlag, München, Kapitel 5.2, Bild 5.2 (in der vom Verlag korrigierten Fassung).
• Conway, M. E. (1968): How Do Committees Invent? Datamation 14(4), 28–31.