Organisationsentwicklung

Kurzfassung

Organisationsentwicklung (OE) ist der Versuch, eine Organisation mit Wissen aus den Verhaltenswissenschaften und unter Beteiligung ihrer Mitglieder so zu verändern, dass sie ihre Aufgaben besser erfüllt und zugleich ein besserer Ort zum Arbeiten wird. Sie unterscheidet sich von einer Umorganisation durch zwei Dinge: Sie arbeitet an Abläufen, Beziehungen und Gewohnheiten statt nur an Organigrammen, und sie lässt die Betroffenen an Diagnose und Lösung mitwirken.

Belegt ist, dass OE-Maßnahmen im Durchschnitt messbare, aber eher kleine Veränderungen in Arbeitsbedingungen und Einstellungen bewirken. Ob sie Organisationen insgesamt leistungsfähiger machen, ist schwerer zu zeigen, weil viele Evaluationen ohne Vergleichsgruppe auskommen und auf Selbstauskünften beruhen.

Gestritten wird vor allem über das Grundverständnis. Die klassische, diagnostische OE untersucht eine Organisation wie ein Arzt und leitet daraus Maßnahmen ab. Die dialogische OE geht davon aus, dass sich eine Organisation verändert, wenn sich verändert, wie ihre Mitglieder über sie sprechen. Daneben steht die Frage, ob OE mit ihren humanistischen Werten noch einen eigenen Platz hat oder im allgemeinen Change Management aufgegangen ist.

Was Organisationsentwicklung ist und welche Formen es gibt

Die meistzitierte Definition stammt von Richard Beckhard, Berater und von 1963 bis 1984 außerordentlicher Professor an der Sloan School of Management des Massachusetts Institute of Technology. In seinem Buch Organization Development: Strategies and Models (1969) beschrieb er OE als eine Anstrengung, die (1) geplant ist, (2) die ganze Organisation umfasst, (3) von der Spitze gesteuert wird, (4) Wirksamkeit und „Gesundheit“ der Organisation steigern soll und dies (5) durch geplante Eingriffe in ihre Prozesse erreicht, gestützt auf verhaltenswissenschaftliches Wissen.

Wendell French und Cecil Bell fassten es knapper: OE sei Verbesserung der Organisation durch Aktionsforschung. Gemeint ist ein Kreislauf, in dem Beratende und Betroffene gemeinsam Daten über die Lage sammeln, sie zurückspiegeln, Maßnahmen beschließen, die Wirkung beobachten und daraus wieder lernen.

Beide Definitionen enthalten den Kern, der OE von anderen Formen der Veränderung unterscheidet:

• Gegenstand sind Prozesse, nicht nur Strukturen. Wie Entscheidungen fallen, wie Gruppen zusammenarbeiten und wie Konflikte ausgetragen werden, gilt als ebenso veränderbar wie Zuständigkeiten.
• Die Betroffenen sind Beteiligte. Diagnose und Lösungen werden mit ihnen erarbeitet, nicht für sie.
• Die Beratung hilft beim Prozess. Der Organisationspsychologe Edgar Schein (MIT) nannte diese Rolle 1969 Prozessberatung: Die Beratung liefert nicht die Antwort, sondern hilft der Organisation, ihre eigene zu finden.
• Es gibt ausgesprochene Werte. Newton Margulies und Anthony Raia formulierten 1972 humanistische Leitwerte, etwa Menschen Gelegenheit zu geben, „als Menschen“ zu arbeiten, statt als Mittel der Produktion.

Der Begriff wird in zwei Bedeutungen verwendet. Im engen Sinn meint er diese verhaltenswissenschaftliche Tradition mit ihren Werten und Methoden. Im weiten Sinn, wie er in vielen Stellenbezeichnungen vorkommt, meint er jede bewusste Weiterentwicklung einer Organisation, von der Einführung neuer Rollen bis zum Kulturprogramm. Dieser Artikel verwendet den engen Sinn.

OE-Maßnahmen lassen sich danach ordnen, wo sie ansetzen. Die gängige Gliederung unterscheidet Eingriffe in zwischenmenschliche Prozesse (Teamentwicklung, Konfliktklärung), in Technik und Struktur (Arbeitsgestaltung, Aufbau der Organisation), in Personalsysteme (Ziele, Beurteilung, Entlohnung) und in die Strategie. Welche Betrachtungsebene eine Maßnahme anspricht, Person, Gruppe oder Gesamtorganisation, ist dabei eine zweite, unabhängige Frage.

Nutzen und Beleglage

OE ist seit den 1970er-Jahren vergleichsweise oft evaluiert worden. Die Befunde lassen sich nach Stärke ordnen.

Meta-Analysen. Peter Robertson, Darryl Roberts und Jerry Porras werteten 1993 im Academy of Management Journal 52 Evaluationen geplanter Veränderungen aus. Sie prüften ein Modell, nach dem Eingriffe zuerst die Arbeitsbedingungen verändern, diese das Verhalten der Mitarbeitenden und das Verhalten wiederum die Ergebnisse der Organisation. Die Maßnahmen veränderten die Arbeitsbedingungen im Mittel positiv, aber mit kleinem Effekt. Der Zusammenhang zwischen verändertem Verhalten und Ergebnissen war deutlich, der zwischen Arbeitsbedingungen und Verhalten dagegen nicht statistisch gesichert. Eingriffe in die Technik gingen sogar mit ungünstigen Verhaltensänderungen einher. Die Autoren betonen selbst, dass die einbezogenen Studien nicht dafür gebaut waren, ihr Modell zu prüfen.

Eine frühere Meta-Analyse von George Neuman, Jack Edwards und Nambury Raju (1989) untersuchte die Wirkung von OE-Interventionen auf Zufriedenheit und andere Einstellungen. Einstellungen sind allerdings nur ein Teil dessen, was OE verändern will, und sie sind leichter zu messen als Leistung.

Übersichtsarbeiten. Jerry Porras und Peter Robertson, beide damals an der Stanford University, fassten 1992 im Handbook of Industrial and Organizational Psychology Theorie, Praxis und Forschung der OE zusammen. Ihr Modell der Arbeitsbedingungen als Hebel ist die Grundlage der Meta-Analyse von 1993.

Grundlegende Feldstudien. Die frühen Studien aus der Tavistock-Tradition (siehe unten) beschrieben genau, wie Technik und Arbeitsorganisation zusammenwirken. Sie sind detailreich, aber Einzelfälle.

Erfahrungsberichte. Ein großer Teil der OE-Literatur besteht aus Fallberichten von Beratenden über eigene Projekte. Sie zeigen, was möglich ist, aber nicht, wie oft es gelingt, und man liest eher von gelungenen Projekten.

Die methodischen Schwächen sind bekannt: Viele Evaluationen verzichten auf eine Vergleichsgruppe, messen kurz nach der Maßnahme und verwenden Fragebögen, die dieselben Menschen ausfüllen, die an der Maßnahme teilgenommen haben. Eine Verbesserung im Fragebogen kann dann auch bedeuten, dass die Befragten die Erwartung kennen. Belegt ist damit vor allem, dass OE etwas bewirken kann, kaum aber, welche Form unter welchen Bedingungen am besten wirkt.

Worauf Organisationsentwicklung beruht

OE setzt Annahmen voraus, die nicht in jeder Organisation zutreffen.

1. Die Organisation will etwas über sich erfahren. Diagnose und Rückspiegelung nützen nur, wenn die Leitung Ergebnisse hören will, die ihr nicht gefallen. Wo die Entscheidung schon gefallen ist und nur noch Zustimmung gesucht wird, wird Beteiligung zur Kulisse.
2. Interessen lassen sich im Gespräch ausgleichen. OE behandelt Konflikte oft als Missverständnisse, die sich durch Offenheit klären. Geht es um echte Verteilungsfragen, etwa um Stellen, Budgets oder Macht, reicht das nicht (siehe Mikropolitik).
3. Es gibt Zeit. Beteiligung und Lernschleifen dauern. In einer akuten Krise, in der in Wochen entschieden werden muss, passt OE schlecht.
4. Verhalten folgt den Bedingungen. Der Ansatz geht davon aus, dass sich Verhalten ändert, wenn sich Abläufe, Rollen und Beziehungen ändern. Die Meta-Analyse von 1993 stützt diesen Schritt nur schwach.
5. Die Werte der Beratung passen zur Organisation. Humanistische Leitwerte wie Offenheit und Selbstbestimmung stoßen in stark hierarchischen Kulturen auf Grenzen (siehe Organisationskultur).

Herkunft, Schulen und Streitfragen

OE entstand nicht aus einer Theorie, sondern aus mehreren Strömungen, die sich nach dem Zweiten Weltkrieg trafen. Das erklärt, warum Schulen unter demselben Namen Verschiedenes tun.

Aktionsforschung und Gruppendynamik. Der Sozialpsychologe Kurt Lewin verband Forschung und Veränderung: Man untersucht eine Lage mit den Betroffenen, handelt und lernt aus der Wirkung. 1947 gründete er mit Ronald Lippitt, Leland Bradford und Kenneth Benne die National Training Laboratories (NTL) in Bethel im US-Bundesstaat Maine. Dort entstanden die T-Groups (Trainingsgruppen), in denen Teilnehmende ohne feste Tagesordnung an ihrem eigenen Gruppenverhalten lernen. Das Drei-Phasen-Modell aus Auftauen, Verändern und Stabilisieren wird Lewin zugeschrieben, ist in seiner bekannten Form aber erst später entstanden.

Survey Feedback. Nach Lewins Tod entwickelten seine Mitarbeitenden an der University of Michigan Verfahren, Mitarbeiterbefragungen an die befragten Gruppen zurückzuspiegeln und gemeinsam auszuwerten. Die Befragung wird so zum Anlass für Gespräche, statt in einem Bericht zu verschwinden.

Soziotechnische Systeme. Am Tavistock Institute in London untersuchten Eric Trist und Ken Bamforth 1951, wie die Mechanisierung im britischen Kohlebergbau eingespielte Arbeitsgruppen zerschlug. Ihre Folgerung: Technik und soziale Organisation müssen gemeinsam gestaltet werden, sonst leidet beides. Daraus entstand die Idee teilautonomer Arbeitsgruppen.

Der Name. Beckhard und Douglas McGregor prägten die Bezeichnung Organization Development in den 1950er-Jahren bei Beratungen für General Mills. Mit Beckhards Buch von 1969 wurde OE zu einem eigenen Fach mit Lehrbüchern, Studiengängen und Berufsverbänden.

Lernende Organisation. Seit den 1970er-Jahren verlagerte sich ein Teil der Debatte auf die Frage, wie Organisationen lernen. Chris Argyris und Donald Schön unterschieden das Lernen innerhalb bestehender Regeln vom Lernen, das die Regeln selbst prüft (Double-Loop-Lernen). Peter Senge machte 1990 den Begriff der lernenden Organisation bekannt.

Die deutschsprachige Tradition. Im deutschsprachigen Raum wurde OE seit den 1970er-Jahren aufgenommen und eigenständig weitergeführt. Der österreichische Berater Friedrich Glasl arbeitete von 1967 bis 1985 am niederländischen NPI, einem von Bernard Lievegoed gegründeten Institut für Organisationsentwicklung, und gründete danach in Salzburg die Trigon Entwicklungsberatung mit. Bekannt wurde er durch sein Buch Konfliktmanagement (1980) mit einem Stufenmodell der Konflikteskalation. Mit Lievegoed beschrieb er in Dynamische Unternehmensentwicklung (1993), wie Organisationen typische Entwicklungsphasen durchlaufen, von der Pionierphase über die Differenzierung bis zur Integration. Eine zweite, eigenständige Linie ist die systemische Organisationsberatung. Sie beruft sich auf die Systemtheorie des Soziologen Niklas Luhmann, nach der Organisationen aus aufeinander folgenden Entscheidungen bestehen und von außen nicht gezielt gesteuert, sondern nur angeregt werden können. Beratung wird hier zur Irritation, die das System selbst verarbeitet.

Diagnostisch oder dialogisch

Die wichtigste neuere Unterscheidung stammt von Gervase Bushe (Simon Fraser University) und Robert Marshak (American University). In einem Aufsatz von 2009 und einem Sammelband von 2015 beschrieben sie zwei Grundformen der OE.

Appreciative Inquiry (wertschätzende Erkundung), 1987 von David Cooperrider und Suresh Srivastva beschrieben, fragt nicht nach Problemen, sondern danach, wann eine Organisation am besten funktioniert hat, und baut darauf auf. Bushe räumt ein, dass die diagnostische Form gründlich durchdacht und geprüft ist, die dialogische dagegen erst benannt wurde. Er sieht Platz für beide und fordert Forschung dazu, wann welche angemessen ist.

Grenzen und Kritik

• Nähe zum Management. Beckhards Definition verlangt, dass OE „von der Spitze gesteuert“ wird. Kritiker sehen darin einen Widerspruch zu den humanistischen Werten: Beteiligung findet statt, solange sie den Zielen der Leitung dient.
• Machtblindheit. Die frühe OE hat Konflikte vor allem als Kommunikationsprobleme behandelt. Dass Veränderung immer auch Einfluss verschiebt, kam lange zu kurz.
• Schwer messbare Wirkung. Die Beleglage stützt kleine Effekte auf Arbeitsbedingungen und Einstellungen. Für den Anspruch, Organisationen insgesamt „gesünder“ zu machen, fehlt ein gemeinsames Maß.
• Identitätskrise des Fachs. David Bradford und Warner Burke gaben 2005 einen Band mit dem Titel Reinventing Organization Development heraus, in dem Vertreter des Fachs fragten, ob OE für heutige Organisationen noch relevant ist. Viele Methoden der OE leben heute im Change Management, in agilen Ansätzen und in der Personalentwicklung weiter, oft ohne die zugehörigen Werte.
• Methode ohne Theorie. In der Praxis wird OE oft mit einem Werkzeugkasten aus Workshop-Formaten gleichgesetzt. Warum ein Format in einer bestimmten Lage wirken soll, bleibt dann offen.

Organisationsentwicklung ist damit weniger eine einzelne Methode als eine Haltung zur Veränderung: dass Organisationen sich besser verändern, wenn die Betroffenen verstehen und mitgestalten, was geschieht. Wie weit diese Haltung reicht, wenn Interessen hart gegeneinanderstehen, ist bis heute die offene Frage des Fachs.

Quellen

• Beckhard, R. (1969): Organization Development: Strategies and Models. Addison-Wesley. Definition und Lebensdaten nach Wikipedia: Richard Beckhard.
• French, W. L. & Bell, C. H. (1973): Organization Development: Behavioral Science Interventions for Organization Improvement. Prentice-Hall.
• Margulies, N. & Raia, A. P. (1972): Organizational Development: Values, Process, and Technology. McGraw-Hill.
• Wikipedia: Organization development (Herkunft des Namens, Survey-Forschung in Michigan, Margulies & Raia, Bradford & Burke).
• Wikipedia: National Training Laboratories (Gründung 1947, Bethel, T-Groups).
• Trist, E. L. & Bamforth, K. W. (1951): Some Social and Psychological Consequences of the Longwall Method of Coal-Getting. Human Relations 4(1).
• Neuman, G. A., Edwards, J. E. & Raju, N. S. (1989): Organizational Development Interventions: A Meta-Analysis of Their Effects on Satisfaction and Other Attitudes. Personnel Psychology 42(3).
• Porras, J. I. & Robertson, P. J. (1992): Organizational Development: Theory, Practice, and Research. In: Dunnette, M. D. & Hough, L. M. (Hrsg.): Handbook of Industrial and Organizational Psychology, Bd. 3. 2. Aufl., Consulting Psychologists Press.
• Robertson, P. J., Roberts, D. R. & Porras, J. I. (1993): Dynamics of Planned Organizational Change: Assessing Empirical Support for a Theoretical Model. Academy of Management Journal 36(3), 619–634.
• Cooperrider, D. L. & Srivastva, S. (1987): Appreciative Inquiry in Organizational Life. Research in Organizational Change and Development 1.
• Argyris, C. & Schön, D. A. (1978): Organizational Learning: A Theory of Action Perspective. Addison-Wesley.
• Senge, P. M. (1990): The Fifth Discipline. Doubleday.
• Glasl, F. (1980): Konfliktmanagement. Diagnose und Behandlung von Konflikten in Organisationen. Haupt / Freies Geistesleben.
• Glasl, F. & Lievegoed, B. (1993): Dynamische Unternehmensentwicklung. Haupt / Freies Geistesleben. Zu Glasls Werdegang: Austria-Forum: Friedrich Glasl.
• Luhmann, N. (2000): Organisation und Entscheidung. Westdeutscher Verlag.
• Bushe, G. R. & Marshak, R. J. (2009): Revisioning Organization Development: Diagnostic and Dialogic Premises and Patterns of Practice. Journal of Applied Behavioral Science 45(3). Zusammenfassung: Social Science Space.
• Bushe, G. R. & Marshak, R. J. (Hrsg.) (2015): Dialogic Organization Development: The Theory and Practice of Transformational Change. Berrett-Koehler.
• Bradford, D. L. & Burke, W. W. (Hrsg.) (2005): Reinventing Organization Development. Pfeiffer.
• Schein, E. H. (1969): Process Consultation: Its Role in Organization Development. Addison-Wesley.