Change Management

Kurzfassung

Change Management bezeichnet das geplante Steuern von Veränderungen in Organisationen, von der Einführung einer Software bis zum Umbau ganzer Bereiche, mit besonderem Blick auf die Menschen, die die Veränderung umsetzen sollen. Es ist ein Praxisfeld, kein einheitliches Fach. Seine bekanntesten Modelle stammen von Beratenden und Managementautoren und beschreiben Abfolgen von Schritten.

Die Forschung stützt einzelne Bausteine dieser Modelle gut, etwa eine sorgfältige Diagnose, nachvollziehbare Begründungen und Beteiligung. Die Modelle als Ganzes sind dagegen kaum geprüft. Die oft genannte Zahl, 70 Prozent aller Veränderungen scheiterten, hat keine belastbare Grundlage.

Gestritten wird darüber, ob sich Wandel überhaupt planen lässt. Die eine Seite sieht Veränderung als seltenes Ereignis, das man vorbereitet, durchführt und verankert. Die andere sieht sie als laufenden Vorgang, den Führung eher deuten und umlenken als anstoßen kann.

Was Change Management ist und wie es sich abgrenzt

Der Begriff hat keine verbindliche Definition. Im Alltag meint er meist die „menschliche Seite“ eines Vorhabens: Kommunikation, Schulung, Einbindung von Betroffenen und Umgang mit Einwänden, oft als Arbeitspaket neben dem eigentlichen Projekt. In der Managementliteratur meint er weiter gefasst das gesamte Vorgehen, mit dem eine Organisation von einem Zustand in einen anderen gebracht werden soll.

Am nächsten verwandt ist die Organisationsentwicklung (OE). Beide teilen Wurzeln, Methoden und viele Autoren, setzen aber andere Schwerpunkte.

Die Grenze ist in der Praxis fließend. Viele, die sich Change-Manager nennen, arbeiten mit Methoden der OE, und viele OE-Projekte haben ein von oben gesetztes Ziel.

Hinzu kommt die Frage, wessen Veränderung im Blick ist. Ein Teil der Modelle beschreibt, was die Organisation tun soll. Ein anderer beschreibt, was in einzelnen Menschen vorgeht, während sich ihr Arbeitsumfeld verändert.

Die Mehrzahl der Modelle liegt links: Sie gehen von einem Vorhaben mit Anfang und Ende aus. Das duale Betriebssystem und das Verständnis kontinuierlichen Wandels sind spätere Gegenbewegungen.

Die verbreiteten Modelle

Drei Phasen. Fast alle Phasenmodelle gehen auf die Formel aus Auftauen, Verändern und Stabilisieren zurück, die dem Sozialpsychologen Kurt Lewin zugeschrieben wird. Wie dünn diese Zuschreibung ist, beschreibt der Eintrag zum Drei-Phasen-Modell.

Acht Stufen. John Kotter, Managementforscher an der Harvard Business School, beschrieb 1995 und 1996 acht Stufen: Dringlichkeit erzeugen, eine Führungskoalition bilden, eine Vision entwickeln und vermitteln, Hindernisse beseitigen, kurzfristige Erfolge sichtbar machen, nachlegen und das Neue in der Kultur verankern. Das Modell ist die bekannteste Vorlage des Fachs; der Artikel zu Kotters 8 Stufen behandelt es ausführlich.

ADKAR. Jeff Hiatt vom Beratungsunternehmen Prosci beschrieb 2006 fünf Voraussetzungen, die jede einzelne Person für eine Veränderung brauche: Awareness (Bewusstsein, warum sie nötig ist), Desire (Wunsch, sie zu unterstützen), Knowledge (Wissen, wie es geht), Ability (Fähigkeit, es umzusetzen) und Reinforcement (Verstärkung, damit es bleibt). Das Modell richtet den Blick auf den Einzelnen statt auf die Organisation.

Transition. Der Berater William Bridges unterschied in Managing Transitions (1991) zwischen Change, dem äußeren Ereignis, und Transition, dem inneren Vorgang, in dem Menschen sich darauf einstellen. Die Transition beginnt nach Bridges mit einem Ende: Etwas Vertrautes muss losgelassen werden. Es folgt eine neutrale Zone, in der das Alte nicht mehr und das Neue noch nicht gilt, und erst dann ein Neubeginn.

Veränderungskurve. Die Psychiaterin Elisabeth Kübler-Ross beschrieb in den 1960er-Jahren nach Gesprächen mit unheilbar Kranken fünf Phasen der Trauer: Leugnen, Zorn, Verhandeln, Depression, Annahme. Beratende übertrugen das Schema später auf Veränderungen am Arbeitsplatz. Diese Übertragung ist fragwürdig (siehe unten).

Nutzen und Beleglage

Übersichtsarbeiten über die Modelle. Jeroen Stouten, Denise Rousseau und David De Cremer verglichen 2018 in den Academy of Management Annals sieben verbreitete Praxismodelle, darunter Lewin, Kotter, Appreciative Inquiry und ADKAR, mit dem Stand der Forschung. Ihr Befund: Die Modelle beruhen überwiegend auf Expertenmeinung, sind als Ganzes kaum empirisch geprüft und setzen fast alle eine Planung von oben voraus. Einzelne Schritte sind dagegen unterschiedlich gut belegt.

Der letzte Punkt widerspricht der ersten Stufe bei Kotter. Bei den kurzfristigen Erfolgen weisen die Autoren darauf hin, dass finanzielle Kennzahlen das Lernen verdrängen können, das eine Veränderung eigentlich braucht.

Forschung zu Reaktionen von Betroffenen. Shaul Oreg, Maria Vakola und Achilles Armenakis werteten 2011 79 quantitative Studien aus den Jahren 1948 bis 2007 aus. Sie ordneten die Befunde in ein Modell mit drei Teilen. Die Reaktionen selbst verstehen sie als Einstellungen mit mehreren Seiten. Mit ihnen hängen zwei Gruppen von Voraussetzungen zusammen: solche, die schon vor der Veränderung bestehen (Merkmale der Betroffenen und das Umfeld in der Organisation), und solche, die die Veränderung selbst betreffen (wie sie durchgeführt wird, welchen Nutzen oder Schaden die Betroffenen erwarten, was sich inhaltlich ändert). Mit den Reaktionen wiederum hängen Folgen für die Arbeit und für die Person zusammen. Für die Praxis ist das nüchtern: Ein Teil dessen, womit Reaktionen zusammenhängen, liegt außerhalb dessen, was ein einzelnes Vorhaben steuern kann. Was Menschen gegen eine Veränderung einwenden, behandelt der Artikel zum Widerstand gegen Veränderung.

Die Scheiterquote. Dass 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheitern, wird in Büchern und Beratungsunterlagen oft wiederholt. Der Managementforscher Mark Hughes verfolgte die Zahl 2011 zurück und fand keine empirische Grundlage dafür, zumal „Scheitern“ nirgends einheitlich bestimmt ist (siehe Mythos „70 % scheitern“). Die Zahl taugt deshalb weder als Beleg für die Notwendigkeit von Change Management noch als Maßstab für seinen Erfolg.

Erfahrungsberichte und Fälle. Kotters Stufen beruhen auf seinen Beobachtungen aus der Beratung von mehr als hundert Unternehmen. Solche Erfahrungen zeigen Muster, aber sie stammen von dem, der das Modell vertritt, und sie vergleichen nicht mit Vorhaben, die ohne das Modell auskamen.

Worauf die Modelle beruhen

Die verbreiteten Modelle teilen Annahmen, die nicht in jeder Lage zutreffen.

1. Das Ziel ist bekannt. Phasenmodelle setzen voraus, dass die Leitung weiß, wohin die Organisation soll. Ist das Ziel selbst unsicher, etwa bei einer neuen Technik, deren Nutzen sich erst zeigen muss, wird ein fester Ablauf zum Hindernis.
2. Wandel ist ein Ereignis mit Anfang und Ende. In Organisationen, in denen sich mehrere Vorhaben überlagern, gibt es selten einen Zustand, der „eingefroren“ werden könnte.
3. Widerstand ist ein Hindernis. Viele Modelle behandeln Einwände als etwas, das zu überwinden ist. Einwände können aber berechtigt sein und auf Fehler im Vorhaben hinweisen. Eine Stakeholder-Analyse kann helfen, Interessen von Missverständnissen zu unterscheiden.
4. Ein Vorhaben lässt sich für sich betrachten. Die Modelle behandeln jede Veränderung als eigenes Projekt. Nach dem Modell von Oreg und Kollegen hängen Reaktionen aber auch mit Voraussetzungen zusammen, die schon vor dem Vorhaben bestanden, etwa mit dem Umfeld in der Organisation.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Change Management wuchs aus der Organisationsentwicklung heraus, verlor dabei aber deren Bindung an Werte und Beteiligung und wurde zu einem Teil der Managementberatung. Daraus erklärt sich der wichtigste Streit des Feldes: ob Wandel geplant werden kann.

Geplant oder emergent. Die Vertreter geplanten Wandels sehen Veränderung als Vorhaben, das eine Leitung vorbereitet und steuert. Die Vertreter emergenten Wandels, also eines Wandels, der aus vielen einzelnen Handlungen entsteht, halten das für eine Illusion: Organisationen veränderten sich ständig, und Pläne beschrieben oft im Nachhinein, was ohnehin geschah. Der britische Organisationsforscher Bernard Burnes hat 2004 argumentiert, dass beide Sichtweisen eher Verbündete als Gegner sind, weil sie für unterschiedliche Lagen passen. Im selben Jahr zeigte er, dass Lewins Werk breiter war als die Drei-Phasen-Formel, auf die es meist verkürzt wird.

Episodisch oder kontinuierlich. Karl Weick und Robert Quinn, Organisationsforscher an der University of Michigan, fassten den Streit 1999 in der Annual Review of Psychology in zwei Bilder. Episodischer Wandel ist selten, sprunghaft und absichtlich. Er folgt Lewins Abfolge aus Auftauen, Übergang und Wiedereinfrieren, und die Führungskraft ist der Anstoß, der ihn auslöst. Kontinuierlicher Wandel ist fortlaufend, schrittweise und kumulativ. Hier kehren Weick und Quinn die Abfolge um: Man hält den laufenden Fluss kurz an, um ihn sichtbar zu machen („freeze“), ordnet neu („rebalance“) und lässt ihn wieder laufen („unfreeze“). Die Führungskraft wird zur Deuterin, die Sprache, Gespräche und Selbstverständnis lenkt.

Wie Lewin gelesen wird. Die Organisationsforscher Stephen Cummings, Todd Bridgman und Kenneth Brown zeigten 2016, dass Lewin die drei Phasen nur beiläufig erwähnte und die bekannte Formel erst später in Lehrbüchern entstand. Die Gründungsfigur des geplanten Wandels ist damit zum Teil eine nachträgliche Konstruktion.

Kotter und seine Weiterentwicklung. Kotter selbst rückte 2014 vom reinen Ablauf ab und beschrieb ein duales Betriebssystem, in dem ein freiwilliges Netzwerk die Stufen fortlaufend und gleichzeitig verfolgt. Das ist eine Annäherung an kontinuierlichen Wandel, bleibt aber ebenfalls kaum unabhängig geprüft.

Grenzen und Kritik

• Modelle ohne Prüfung. Die bekanntesten Modelle sind durch ihre Verbreitung bekannt, nicht durch Belege. Stouten und Kollegen fanden nur eine Arbeit, die eines davon, Kotters Stufen, direkt untersucht hat.
• Psychologisierung von Einwänden. Die Veränderungskurve nach Kübler-Ross legt nahe, dass Ablehnung eine Trauerphase ist, die vergeht. Todd Bridgman und Logan Holdsworth (Victoria University of Wellington) nennen 2025 vier Probleme der Übertragung: Kübler-Ross’ Arbeit war nicht als wissenschaftliche Untersuchung angelegt, sie selbst hielt die Phasen weder für allgemeingültig noch für eine feste Reihenfolge, berechtigte Einwände werden als „Leugnen“ umgedeutet, und anders als der Tod ist eine Veränderung eine Entscheidung, die man auch anders treffen könnte.
• Planung von oben. Die meisten Modelle beschreiben, was eine Leitung tun soll. Was Betroffene selbst zur Gestaltung beitragen, kommt allenfalls als Beteiligung vor, die die Umsetzung erleichtert.
• Eine Scheiterquote ohne Grundlage. Die unbelegte 70-Prozent-Zahl findet sich nach Hughes vor allem in Büchern und Beratungsunterlagen, also dort, wo Change Management angeboten wird. Als Begründung für den Bedarf an Change Management taugt sie nicht.
• Der Einzelfall bleibt unvorhersehbar. Selbst gut belegte Bausteine wie Diagnose und Begründung erhöhen die Aussicht auf Erfolg, garantieren ihn aber nicht. Wie Menschen reagieren, hängt stark von Vorgeschichte und Umfeld ab.

Change Management ist damit vor allem eine Sammlung von Ordnungshilfen. Sie erinnern daran, was bei Veränderungen leicht vergessen wird, sind aber keine geprüften Verfahren. Wie weit sich Wandel planen lässt, hängt von der Lage ab: Bei einem klaren Ziel und einem abgrenzbaren Vorhaben passen Phasenmodelle eher, bei offenen Zielen und laufender Veränderung das Bild des kontinuierlichen Wandels.

Quellen

• Kotter, J. P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review 73(2), 59–67.
• Kotter, J. P. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press.
• Kotter, J. P. (2014): Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.
• Hiatt, J. M. (2006): ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community. Prosci. Bestandteile nach Prosci: The ADKAR Model.
• Bridges, W. (1991): Managing Transitions: Making the Most of Change. Addison-Wesley. Zusammenfassung: EBSCO Research Starters: Bridges Transition Model.
• Kübler-Ross, E. (1969): On Death and Dying. Macmillan.
• Bridgman, T. (2025): Four problems with applying ‘five stages of grief’ model to workplace restructures. Victoria University of Wellington, mit Verweis auf die zugrunde liegende Studie mit Logan Holdsworth im Journal of Organizational Change Management.
• Stouten, J., Rousseau, D. M. & De Cremer, D. (2018): Successful Organizational Change: Integrating the Management Practice and Scholarly Literatures. Academy of Management Annals 12(2), 752–788.
• Oreg, S., Vakola, M. & Armenakis, A. (2011): Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. Journal of Applied Behavioral Science 47(4), 461–524.
• Hughes, M. (2011): Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management 11(4). Eintrag der University of Brighton.
• Weick, K. E. & Quinn, R. E. (1999): Organizational Change and Development. Annual Review of Psychology 50, 361–386.
• Burnes, B. (2004): Kurt Lewin and the Planned Approach to Change: A Re-appraisal. Journal of Management Studies 41(6), 977–1002.
• Burnes, B. (2004): Emergent Change and Planned Change – Competitors or Allies? The Case of XYZ Construction. International Journal of Operations & Production Management 24(9).
• Cummings, S., Bridgman, T. & Brown, K. G. (2016): Unfreezing Change as Three Steps: Rethinking Kurt Lewin’s Legacy for Change Management. Human Relations 69(1).