Widerstand gegen Veränderung

Kurzfassung

Widerstand gegen Veränderung bezeichnet ablehnende Reaktionen von Beschäftigten auf eine geplante Veränderung in ihrer Organisation, vom offenen Protest über Bedenken und Verzögerung bis zum stillen Weitermachen wie bisher. Der Begriff ist in der Praxis allgegenwärtig, sobald eine neue Software, Struktur oder Arbeitsweise eingeführt wird. Wer ihn verwendet, sollte wissen, dass er eine Deutung enthält: Wer von Widerstand spricht, hat bereits entschieden, dass die Veränderung richtig ist und die Ablehnung erklärt werden muss.

Belegt ist, dass Reaktionen auf Veränderungen von beidem abhängen: von Eigenschaften der Betroffenen, etwa einer messbaren Neigung zu Routinen, und ebenso davon, wie die Veränderung abläuft, ob Menschen beteiligt werden, ob sie der Leitung vertrauen und was sie verlieren. Gut belegt ist auch, dass Menschen am Gewohnten festhalten, wenn ein Wechsel unsicher ist. Welche dieser Ursachen in einem konkreten Fall überwiegt, sagt die Forschung nicht voraus.

Gestritten wird über den Begriff selbst. Ein Teil der Forschung sieht Widerstand als Eigenschaft der Betroffenen, ein anderer als Ergebnis der Beziehung zwischen ihnen und denen, die die Veränderung betreiben. Dazwischen steht die Beobachtung, dass die meisten Menschen einer Veränderung weder einfach zustimmen noch sie ablehnen, sondern zwiespältig sind.

Was Widerstand ist und welche Formen es gibt

Im Alltag wird Widerstand meist an Verhalten erkannt: Einwände in Besprechungen, verschobene Termine, ein neues System, das zwar eingeführt, aber kaum genutzt wird. Die Forschung trennt drei Ebenen, die nicht zusammenfallen müssen. Sandy Kay Piderit, Organisationsforscherin an der Case Western Reserve University, schlug 2000 vor, Reaktionen auf Veränderung als Einstellung mit einer gedanklichen, einer gefühlsmäßigen und einer handlungsbezogenen Seite zu beschreiben. Jemand kann eine Veränderung für sinnvoll halten, sie zugleich fürchten und trotzdem mitmachen. Piderit nannte das Ambivalenz und hielt sie für den häufigeren Fall als eindeutige Ablehnung.

Eine zweite Unterscheidung betrifft die Ursache. Shaul Oreg, Organisationspsychologe an der Hebräischen Universität Jerusalem, entwickelte 2003 einen Fragebogen, der Widerstand als stabile Neigung einer Person misst (Dispositional Resistance to Change Scale). Er unterscheidet vier Facetten: das Bedürfnis nach Routinen, eine emotionale Reaktion auf aufgezwungene Veränderung, den Blick auf kurzfristige Unannehmlichkeiten statt auf längerfristigen Nutzen und gedankliche Starrheit. Die Neigung ist aber nur ein Teil der Erklärung. Die meisten Forschungsarbeiten richten sich auf Ursachen in der Situation: was die Veränderung für die Betroffenen bedeutet und wie sie eingeführt wird.

Für die Praxis verbreitet sind Einteilungen nach Ursachen. Eine frühe stammt von John Kotter und Leonard Schlesinger (1979), die vier häufige Gründe nannten: das Eigeninteresse, etwas zu verlieren, Missverständnisse und fehlendes Vertrauen, eine abweichende Einschätzung der Lage und eine geringe Toleranz für Veränderung. Ähnlich sortiert das Diagnosemodell der vier Quellen von Widerstand, eine Synthese aus der Change-Literatur ohne einzelnen Urheber. Die folgende Tabelle ordnet seine Kategorien der Forschung zu, an die sie anknüpfen.

Die Einteilung ist eine Ordnungshilfe, kein geprüftes Modell. In der Praxis überlagern sich die Quellen, und die Zuordnung ist selbst eine Deutung.

Was die Forschung zeigt

Übersichtsarbeiten. Shaul Oreg, Maria Vakola und Achilles Armenakis werteten 2011 quantitative Studien aus sechs Jahrzehnten zu Reaktionen auf Veränderungen aus. Sie ordneten die Einflüsse in Merkmale der Betroffenen (etwa Persönlichkeit und Bewältigungsstil), Merkmale des Veränderungsprozesses (etwa Beteiligung, Information und Vertrauen in die Leitung) und Merkmale des Inhalts (etwa drohende Verluste an Arbeitsplatzsicherheit oder Einfluss). Merkmale des Prozesses hingen in vielen Studien mit günstigeren Reaktionen zusammen. Die meisten Studien sind Befragungen, die Zusammenhänge zeigen, nicht Ursachen.

Experimente in Organisationen. Lester Coch und John French, Psychologen aus dem Umfeld von Kurt Lewin, untersuchten 1948 in einer Fabrik der Harwood Manufacturing Corporation in Virginia, warum Beschäftigte nach Änderungen ihrer Arbeitsabläufe deutlich länger brauchten, ihr altes Leistungsniveau zu erreichen, als neu Eingestellte zum Anlernen, und warum viele kündigten. Sie verglichen Gruppen, die an der Gestaltung der Änderung gar nicht, über Vertreter oder vollständig beteiligt waren. Je stärker die Beteiligung, desto schneller erholte sich die Leistung und desto seltener waren Kündigungen und Beschwerden. Die Studie gilt als Ausgangspunkt der Forschung zur Beteiligung. Charles Bartlem und Edwin Locke kritisierten 1981 jedoch Durchführung und Methodik der Studie und deuteten die Ergebnisse anders.

Messung der persönlichen Neigung. Oregs Fragebogen sagte in seinen sieben Studien voraus, wie Menschen auf Veränderungen reagierten. Lehrende mit höheren Werten nutzten ein neues System für Kurswebseiten seltener oder später, und bei einem Büroumzug berichteten Beschäftigte mit höheren Werten mehr negative Gefühle. Die Stichproben stammen überwiegend von einer einzigen Universität und waren klein.

Laborbefunde aus der Verhaltensökonomie. Der Status-quo-Bias beschreibt, dass Menschen beim Bestehenden bleiben, auch wenn eine Alternative gleichwertig oder besser wäre. Die Verlustaversion beschreibt, dass Verluste stärker empfunden werden als gleich große Gewinne. Beides ist in Experimenten und Felddaten gut belegt, wenn auch die Stärke der Verlustaversion umstritten ist. Dass diese Effekte Widerstand in Organisationen erklären, ist plausibel, aber eine Übertragung: Die Studien untersuchen Wahlentscheidungen Einzelner, nicht Veränderungen in Organisationen.

Worauf der Begriff beruht

Wer von Widerstand spricht, setzt mehreres voraus. Wo diese Annahmen nicht zutreffen, führt der Begriff in die Irre.

1. Die Veränderung ist richtig. Der Begriff unterstellt, dass die Ablehnung erklärt werden muss, nicht die Veränderung. Einwände können aber zutreffen. Wer eine Einführung für schlecht geplant hält, hat womöglich recht.
2. Es gibt zwei Seiten. Das Bild von Veränderern und Betroffenen passt zu Vorhaben, die oben beschlossen und unten umgesetzt werden. Bei Veränderungen, die Beschäftigte selbst anstoßen, oder in Netzwerkorganisationen ist die Trennung unscharf.
3. Ablehnung ist erkennbar. Offener Protest ist leicht zu sehen, Resignation und stilles Ausweichen kaum. Was als Widerstand wahrgenommen wird, hängt davon ab, wer hinsieht.
4. Der Begriff dient der Klärung, nicht der Abwehr. Wird jede Kritik als Widerstand gedeutet, wird sie damit zu einem Problem der Kritisierenden gemacht. Dann lernt eine Organisation aus Einwänden nichts mehr, und Beschäftigte äußern sie seltener (siehe psychologische Sicherheit).

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Die Forschungsstränge unterscheiden sich vor allem darin, wo sie die Ursache von Widerstand suchen: bei den Betroffenen oder in der Beziehung zu denen, die die Veränderung betreiben.

Die Geschichte des Begriffs erklärt diese Spannweite. Kurt Lewin, deutsch-amerikanischer Sozialpsychologe, beschrieb soziale Systeme als Gleichgewicht von Kräften, die auf Veränderung drängen oder sie bremsen (Drei-Phasen-Modell nach Lewin). Eric Dent und Susan Goldberg argumentierten 1999, Widerstand sei bei Lewin eine Eigenschaft des Systems gewesen, die Leitung und Beschäftigte gleichermaßen betrifft. Erst die spätere Managementliteratur habe ihn zu einem psychologischen Problem der Beschäftigten gemacht, das die Leitung überwinden müsse. Schon Paul Lawrence, Organisationsforscher an der Harvard Business School, hatte 1954 betont, dass sich Menschen weniger gegen eine technische Neuerung wehren als gegen die Veränderung ihrer Beziehungen und ihres Ansehens, die mit ihr einhergeht.

Daraus ergeben sich drei Streitfragen.

Ist Widerstand eine Eigenschaft oder eine Reaktion? Oregs Fragebogen zeigt, dass Menschen sich in ihrer Neigung unterscheiden. Die Übersicht von Oreg, Vakola und Armenakis zeigt aber, dass auch der Ablauf der Veränderung eine große Rolle spielt. Beide Sichten schließen sich nicht aus. Strittig ist, welche für die Praxis mehr erklärt.

Wer erzeugt den Widerstand? Jeffrey Ford, Laurie Ford und Angelo D’Amelio argumentierten 2008, die übliche Darstellung lasse „den Rest der Geschichte“ weg: Wer eine Veränderung betreibt, trage durch eigenes Handeln zum Widerstand bei, etwa durch gebrochene Zusagen, Vertrauensverlust, abgerissene Kommunikation oder übertriebene Versprechen. Widerstand sei dann weniger ein Merkmal der Betroffenen als eine Deutung der Veränderer, die von ihrer eigenen Rolle absieht.

Schadet oder nützt Widerstand? Ford und Kollegen halten Widerstand auch für eine Ressource: Einwände halten das Gespräch über eine Veränderung in Gang, zeigen Beteiligung und können sie verbessern. Wer gar nicht reagiert, ist womöglich weniger erreicht als wer protestiert. Gegen diese Sicht spricht, dass nicht jeder Widerstand berechtigt ist. Auch Eigeninteresse, Gewohnheit und Bequemlichkeit gehören zu den belegten Ursachen.

Häufig zitiert wird in diesem Zusammenhang der Satz, Menschen wehrten sich nicht gegen Veränderung, sondern dagegen, verändert zu werden. Er wird unter anderem Peter Senge zugeschrieben, seine Herkunft ist aber nicht gesichert. Er fasst die Sicht von Lawrence und Ford gut zusammen, ist aber selbst kein Befund.

Grenzen und Kritik

• Ein Begriff mit eingebauter Wertung. Dent und Goldberg schlugen vor, auf den Begriff ganz zu verzichten, weil er Betroffene von vornherein ins Unrecht setzt. Andere halten ihn für nützlich, solange man auch die Rolle der Veränderer betrachtet. Einig ist man sich, dass das Etikett allein nichts erklärt.
• Rückschaufehler. Ob Ablehnung berechtigt war, zeigt sich oft erst nachträglich. Gescheiterte Veränderungen werden gern dem Widerstand zugeschrieben, gelungene der Führung. Die verbreitete Zahl, 70 Prozent aller Veränderungen scheiterten, hat keine belastbare Grundlage (Mythos 70 Prozent).
• Schwache Prüfung der Praxismodelle. Einteilungen wie die vier Quellen oder die Gründe nach Kotter und Schlesinger sind plausibel, aber kaum empirisch geprüft. Gleiches gilt für die Schrittfolgen des Change Managements, etwa Kotters Acht-Stufen-Modell, die Widerstand als zu überwindende Hürde behandeln.
• Laborbefunde auf Organisationen übertragen. Status-quo-Bias und Verlustaversion erklären einen Teil der Zurückhaltung. Wie groß dieser Teil in einer Organisation ist, in der auch Macht, Vertrauen und Arbeitsbelastung eine Rolle spielen, ist offen.
• Dünne Belege zur Beteiligung. Die Forschung stützt Beteiligung als förderlich, aber der klassische Beleg von Coch und French ist methodisch angreifbar, und spätere Studien sind überwiegend Befragungen.

Widerstand gegen Veränderung ist damit weniger ein klar umrissenes Phänomen als ein Etikett für sehr verschiedene Reaktionen. Die Forschung bietet Wege, sie zu unterscheiden: nach Ebene, nach Ursache und nach dem Anteil derer, die die Veränderung betreiben. Welche Ursache im Einzelfall überwiegt, lässt sich nur durch Nachfragen klären.

Quellen

• Coch, L. & French, J. R. P. (1948): Overcoming Resistance to Change. Human Relations 1(4), 512–532.
• Lawrence, P. R. (1954): How to Deal with Resistance to Change. Harvard Business Review 32(3).
• Kotter, J. P. & Schlesinger, L. A. (1979): Choosing Strategies for Change. Harvard Business Review 57(2), 106–114.
• Bartlem, C. S. & Locke, E. A. (1981): The Coch and French Study: A Critique and Reinterpretation. Human Relations 34(7), 555–566. Dargestellt bei Giangreco, A.: LIUC Papers 79.
• Samuelson, W. & Zeckhauser, R. (1988): Status Quo Bias in Decision Making. Journal of Risk and Uncertainty 1(1), 7–59.
• Dent, E. B. & Goldberg, S. G. (1999): Challenging „Resistance to Change“. Journal of Applied Behavioral Science 35(1), 25–41. Zusammenfassung: BetaCodex.
• Piderit, S. K. (2000): Rethinking Resistance and Recognizing Ambivalence: A Multidimensional View of Attitudes toward an Organizational Change. Academy of Management Review 25(4), 783–794.
• Oreg, S. (2003): Resistance to Change: Developing an Individual Differences Measure. Journal of Applied Psychology 88(4), 680–693.
• Ford, J. D., Ford, L. W. & D’Amelio, A. (2008): Resistance to Change: The Rest of the Story. Academy of Management Review 33(2), 362–377.
• Oreg, S., Vakola, M. & Armenakis, A. (2011): Change Recipients’ Reactions to Organizational Change: A 60-Year Review of Quantitative Studies. Journal of Applied Behavioral Science 47(4), 461–524.
• Tversky, A. & Kahneman, D. (1992): Advances in Prospect Theory: Cumulative Representation of Uncertainty. Journal of Risk and Uncertainty 5(4), 297–323.