Psychologische Sicherheit

Kurzfassung

Psychologische Sicherheit ist die geteilte Überzeugung in einem Team, dass man Fragen stellen, Fehler zugeben, Bedenken äußern oder eine unfertige Idee vorschlagen kann, ohne dafür bloßgestellt oder bestraft zu werden. Das Konzept ist dort von Belang, wo Arbeit unsicher ist und Menschen voneinander abhängen, etwa in Innovationsvorhaben, in Kliniken oder in Projekten. Bei Routinearbeit, die jede Person allein erledigt, spielt es eine geringere Rolle.

Gut belegt ist ein Zusammenhang: Wo Teams sich sicherer fühlen, berichten sie mehr Lernverhalten, mehr offene Rückmeldung und eine etwas höhere Leistung. Das zeigt eine Meta-Analyse über 136 Stichproben. Die Studien sind aber überwiegend Befragungen zu einem Zeitpunkt. Dass psychologische Sicherheit Leistung verursacht, ist damit nicht gezeigt.

Gestritten wird über die Abgrenzung zu Vertrauen und Zusammenhalt, über die richtige Ebene (Person oder Team) und darüber, ob zu viel Sicherheit auch schaden kann. Häufig missverstanden wird der Begriff als Wohlfühlklima. Gemeint ist das Gegenteil von Schonung: Man kann widersprechen, weil es nichts kostet.

Was psychologische Sicherheit ist und welche Formen es gibt

Wer im Team eine Frage stellt, riskiert, unwissend zu wirken. Wer einen Fehler meldet, riskiert, als unfähig zu gelten, und wer einen Vorschlag der Leitung kritisiert, riskiert, als schwierig zu gelten. Amy Edmondson, Organisationsforscherin an der Harvard Business School, nennt das zwischenmenschliche Risiken. Psychologische Sicherheit beschreibt, wie hoch ein Team diese Risiken einschätzt. Sie ist nach Edmondson eine Eigenschaft des Teams, nicht einer einzelnen Person: Die Mitglieder teilen eine Einschätzung darüber, was in dieser Gruppe passiert, wenn man sich exponiert.

Der Begriff hat drei Wurzeln, die bis heute Verschiedenes betonen:

• Als Voraussetzung für Veränderung. Edgar Schein und Warren Bennis, Organisationspsychologen am MIT, verwendeten ihn 1965 in einem Buch über Lernen in Gruppen: Menschen ändern ihr Verhalten nur, wenn sie sich sicher genug fühlen, das Gewohnte loszulassen.
• Als Bedingung für Engagement einer Person. Der Organisationsforscher William Kahn beschrieb 1990 in einer Studie über Betreuer eines Sommerlagers und Beschäftigte eines Architekturbüros, wann Menschen sich mit ihrer ganzen Person in die Arbeit einbringen. Eine von drei Bedingungen war, sich zeigen zu können, ohne negative Folgen für Ansehen, Status oder Laufbahn zu fürchten.
• Als Teamklima. Edmondson machte 1999 daraus ein Merkmal von Arbeitsgruppen und legte einen kurzen Fragebogen vor, der in der Forschung bis heute verbreitet ist.

Leicht verwechselt wird psychologische Sicherheit mit verwandten Begriffen. Die Unterschiede sind für die Deutung von Befunden wichtig.

Die Unterscheidung zu Vertrauen stammt von Edmondson selbst. Sie betont außerdem, dass Sicherheit allein noch keine gute Arbeit ergibt. Erst zusammen mit hohen Ansprüchen an die Leistung entsteht, was sie die Lernzone nennt.

Die Tafel ist eine Denkhilfe aus Edmondsons Büchern, kein gemessenes Modell. Sie macht deutlich, warum psychologische Sicherheit kein Gegenbegriff zu Leistungsdruck ist.

Nutzen und Beleglage

Die Belege sind zahlreich, aber von unterschiedlicher Art. Nach Stärke geordnet:

Meta-Analysen und Übersichten. M. Lance Frazier und Kollegen fassten 2017 Befunde aus 136 unabhängigen Stichproben zusammen. Psychologische Sicherheit hing mit Aufgabenleistung, Informationsaustausch, Lernverhalten, Engagement und Zufriedenheit zusammen. Als Bedingungen, unter denen sie höher ausfällt, fanden sich vor allem eine gute Beziehung zur Führungskraft, die Gestaltung der Arbeit (etwa klare Rollen und gegenseitige Abhängigkeit) und Unterstützung durch Kolleginnen und Kollegen. Die meisten einbezogenen Studien beruhen auf Fragebögen, die Ursache und Folge nicht trennen können: Ein erfolgreiches Team kann sich auch deshalb sicher fühlen, weil es erfolgreich ist.

Feldstudien in Organisationen. Edmondson untersuchte für ihren Aufsatz von 1999 51 Arbeitsteams in einem Industrieunternehmen. Teams mit höherer psychologischer Sicherheit zeigten mehr Lernverhalten, also fragten nach Rückmeldung, sprachen Fehler an und probierten aus. Das Lernverhalten wiederum hing mit der Leistung der Teams zusammen. Schon zuvor war sie in einer Studie über Krankenhausstationen auf einen unerwarteten Befund gestoßen: Stationen mit besserer Zusammenarbeit verzeichneten mehr Medikationsfehler, nicht weniger. Ihre Deutung war, dass dort Fehler eher gemeldet wurden. Gerade dieser Befund zeigt, wie vorsichtig man mit Kennzahlen sein muss, die von der Offenheit des Teams abhängen.

Unternehmensstudien. Google untersuchte in seinem Projekt „Aristotle“ 180 eigene Teams, 115 aus der Softwareentwicklung und 65 aus dem Vertrieb, und veröffentlichte die Ergebnisse 2015 auf seiner Seite re:Work. Von fünf Merkmalen wirksamer Teams stand psychologische Sicherheit an erster Stelle, vor Verlässlichkeit, Struktur und Klarheit, Sinn und Wirkung. Wichtiger als die Zusammensetzung sei gewesen, wie ein Team zusammenarbeitet. Einem breiten Publikum wurde das 2016 durch eine Reportage im New York Times Magazine bekannt. Die Studie ist nicht begutachtet, Daten und Modelle sind nicht offengelegt, und sie beschreibt ein einziges Unternehmen. Sie bestätigt die akademische Forschung, ist aber kein unabhängiger Beleg.

Für Innovationsvorhaben ist die Verbindung naheliegend: Experimente scheitern häufig, und ein Team lernt aus ihnen nur, wenn es offen über das Scheitern sprechen kann (siehe Prototyping). Ein direkter Nachweis, dass psychologische Sicherheit zu mehr erfolgreichen Innovationen führt, ist damit aber nicht erbracht. Die Studien messen meist Lernverhalten und eingeschätzte Leistung, nicht Markterfolg.

Worauf das Konzept beruht

Psychologische Sicherheit erklärt nur unter bestimmten Bedingungen viel:

1. Die Arbeit ist unsicher. Wo die richtige Lösung bekannt ist und nur ausgeführt werden muss, gibt es wenig zu fragen und wenig auszuprobieren. Edmondson selbst verortet die Bedeutung des Konzepts bei Aufgaben, die Lernen verlangen.
2. Menschen hängen voneinander ab. Wenn Ergebnisse nur gemeinsam entstehen, muss Wissen geteilt werden, damit es wirkt. In Gruppen, deren Mitglieder nebeneinander arbeiten, sinkt dieser Nutzen.
3. Äußern kostet etwas. Das Konzept setzt voraus, dass Hierarchie, Bewertung oder Ansehen Menschen zum Schweigen bringen können. Je steiler die Hierarchie und je sichtbarer Fehler, desto größer die mögliche Wirkung.
4. Was gesagt wird, wird gehört. Sicherheit allein ändert nichts, wenn Einwände folgenlos bleiben. Wer zweimal erlebt, dass Bedenken ignoriert werden, schweigt beim dritten Mal auch ohne Angst.

Die Bedingungen erklären, warum psychologische Sicherheit oft im Zusammenhang mit Teamentwicklung und der lernenden Organisation genannt wird. Sie erklären auch, warum das Bestehende im Team nur dann infrage gestellt wird, wenn dafür kein Ansehen verloren geht (Status-quo-Bias).

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Edmondson und Zhike Lei beschrieben 2014 eine Wiederentdeckung des Begriffs: Nach den frühen Arbeiten blieb er lange am Rand, bis die Forschung zu Teams und organisationalem Lernen ihn um die Jahrtausendwende aufgriff. Edmondson und Derrick Bransby sprachen 2023 von einer etablierten Literatur. Drei Streitfragen sind dennoch offen.

Person oder Team? Kahn versteht psychologische Sicherheit als Erleben einer einzelnen Person, Edmondson als Merkmal einer Gruppe. Beides wird mit ähnlichen Fragen gemessen, beschreibt aber Verschiedenes. Wenn die Mitglieder eines Teams sehr unterschiedlich antworten, ist unklar, ob das Team überhaupt ein gemeinsames Klima hat.

Eigenständiger Begriff oder neues Etikett? Psychologische Sicherheit hängt eng mit Vertrauen, Unterstützung durch die Führung und Engagement zusammen. Offen ist, was der Begriff erklärt, was diese Größen nicht schon erklären. Die Unterscheidung von Vertrauen ist begrifflich klar, in Fragebögen aber schwer zu trennen.

Kann es zu viel davon geben? Matthew Pearsall und Aleksander Ellis zeigten 2011 in einer Studie mit studentischen Arbeitsgruppen, dass Gruppen mit stark ergebnisorientierter Haltung bei einer Selbstbewertung eher schummelten, aber nur dann, wenn sie sich psychologisch sicher fühlten. Sicherheit erleichtert also auch, sich gemeinsam auf Regelbrüche zu verständigen. Der Befund stammt aus einer Lage mit geringem Einsatz und lässt sich nicht ohne Weiteres auf Organisationen übertragen. Er widerspricht aber der Annahme, mehr Sicherheit sei immer besser.

Grenzen und Kritik

• Popularität vor Beleglage. Seit Project Aristotle wird psychologische Sicherheit oft als Schlüssel zu Leistung dargestellt. Die Forschung zeigt Zusammenhänge mittlerer Stärke, überwiegend aus Querschnittsbefragungen. Längsschnittstudien und Experimente sind selten.
• Missverständnis als Freundlichkeit. In der Praxis wird der Begriff oft mit Harmonie oder Schonung gleichgesetzt. Ein Team, in dem nie widersprochen wird, kann sehr unsicher sein. Die Vierfeldertafel nach Edmondson soll genau dieser Verwechslung begegnen.
• Abhängig von der Messung. Gemessen wird fast immer mit Selbstauskünften. Was als zwischenmenschliches Risiko gilt, kann sich zwischen Branchen, Hierarchiestufen und Ländern unterscheiden. Übersichtsarbeiten wie die von Newman, Donohue und Eva (2017) fordern deshalb mehr Forschung zu kulturellen und organisationalen Rahmenbedingungen.
• Gefahr der Instrumentalisierung. Wird psychologische Sicherheit zur Kennzahl, die Teams berichten müssen, entsteht ein Anreiz, sie günstig darzustellen. Gerade der Krankenhausbefund zeigt, dass Zahlen über Fehler und Offenheit leicht falsch gelesen werden.
• Keine Antwort auf strukturelle Ursachen. Wo Schweigen durch Bewertungssysteme, unsichere Verträge oder reale Machtverhältnisse entsteht, ändert ein besseres Gesprächsklima im Team wenig. Das Konzept beschreibt eine Wirkung dieser Bedingungen, es ersetzt nicht deren Analyse.

Psychologische Sicherheit ist damit ein gut untersuchter, aber oft überdehnter Begriff. Belegt ist, dass offene Teams mehr lernen und dass dies mit Leistung zusammenhängt. Ob sie in einem bestimmten Team der Engpass ist, lässt sich nur im Einzelfall klären.

Quellen

• Schein, E. H. & Bennis, W. G. (1965): Personal and Organizational Change through Group Methods: The Laboratory Approach. Wiley.
• Kahn, W. A. (1990): Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work. Academy of Management Journal 33(4), 692–724.
• Edmondson, A. (1996): Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error. Journal of Applied Behavioral Science 32(1), 5–28.
• Edmondson, A. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C. & Lei, Z. (2014): Psychological Safety: The History, Renaissance, and Future of an Interpersonal Construct. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 1, 23–43.
• Edmondson, A. C. (2018): The Fearless Organization. Wiley.
• Edmondson, A. C. & Bransby, D. P. (2023): Psychological Safety Comes of Age: Observed Themes in an Established Literature. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior 10.
• Frazier, M. L., Fainshmidt, S., Klinger, R. L., Pezeshkan, A. & Vracheva, V. (2017): Psychological Safety: A Meta-Analytic Review and Extension. Personnel Psychology 70(1), 113–165.
• Newman, A., Donohue, R. & Eva, N. (2017): Psychological Safety: A Systematic Review of the Literature. Human Resource Management Review 27(3), 521–535.
• Pearsall, M. J. & Ellis, A. P. J. (2011): Thick as Thieves: The Effects of Ethical Orientation and Psychological Safety on Unethical Team Behavior. Journal of Applied Psychology 96(2), 401–411. Zusammenfassung: BPS Research Digest.
• Google re:Work: Guide: Understand team effectiveness (Project Aristotle, ursprünglich 2015).
• Duhigg, C. (2016): What Google Learned From Its Quest to Build the Perfect Team. New York Times Magazine, 25. Februar 2016.