Den Begriff machte der Managementforscher Peter Senge 1990 mit seinem Buch The Fifth Discipline bekannt. Senge, Dozent am Massachusetts Institute of Technology, beschrieb fünf Disziplinen, die eine lernende Organisation ausmachen:
- Persönliche Meisterschaft: Menschen entwickeln ihre Fähigkeiten und wissen, was sie erreichen wollen.
- Mentale Modelle: Die unausgesprochenen Annahmen, nach denen man handelt, werden sichtbar gemacht und geprüft.
- Gemeinsame Vision: ein Zukunftsbild, das nicht verordnet, sondern geteilt wird.
- Team-Lernen: Gruppen denken im Gespräch gemeinsam weiter, statt nur Positionen auszutauschen.
- Systemdenken, die fünfte Disziplin, die alle anderen verbindet: Zusammenhänge, Rückkopplungen und Verzögerungen erkennen, statt Ereignisse einzeln zu betrachten.
Ein Beispiel für Systemdenken ist Senges „Bierspiel“, eine Simulation einer Lieferkette. Spielerinnen und Spieler bestellen bei Engpässen zu viel, weil sie die Verzögerung zwischen Bestellung und Lieferung nicht berücksichtigen. Am Ende stapeln sich die Lager, obwohl die Nachfrage kaum geschwankt hat. Niemand hat einen Fehler gemacht, das System erzeugt ihn.
Das Konzept ist eng verwandt mit dem Double-Loop-Lernen von Chris Argyris. In der Praxis wurde „lernende Organisation“ oft zum Schlagwort, das sich schwer messen lässt. Nützlich bleibt die Frage dahinter: Lernt eine Organisation nur, Dinge besser zu machen, oder auch, ob sie die richtigen Dinge tut? Für agile Teams ist das der Unterschied zwischen einer Retrospektive, die Prozesse optimiert, und einer, die Ziele hinterfragt (siehe Agiles Arbeiten).