Chris Argyris und Donald Schön unterschieden 1978 zwei Arten organisationalen Lernens. Argyris erklärte sie gern mit einem Thermostat. Ein Thermostat, das zu kalt misst und die Heizung einschaltet, lernt in einer einfachen Schleife (single loop): Es korrigiert die Handlung, um ein festes Ziel zu erreichen. Ein Thermostat, das fragen könnte, ob 21 Grad überhaupt die richtige Temperatur sind, würde in einer doppelten Schleife (double loop) lernen: Es stellt das Ziel selbst in Frage.
In Organisationen ist Single-Loop-Lernen alltäglich und wichtig. Die Verkaufszahlen sinken, also wird die Kampagne angepasst. Double-Loop-Lernen fragt weiter: Stimmt unsere Vorstellung davon, wer unsere Kunden sind? Ist Umsatz überhaupt die richtige Messgröße?
Argyris beobachtete, dass gerade erfolgreiche und gut ausgebildete Menschen Double-Loop-Lernen oft vermeiden. Sie haben gelernt, erfolgreich zu sein, und kaum, mit Scheitern umzugehen. Wenn es heikel wird, greifen sie zu „defensiven Routinen“: Man spricht Probleme nicht offen an, und dass man sie nicht anspricht, spricht man auch nicht an. Argyris unterschied außerdem zwischen der bekundeten Theorie (was Menschen sagen, wonach sie handeln) und der gelebten Theorie (wonach sie tatsächlich handeln).
Für Kennzahlen ist das besonders relevant. Eine Organisation, die nur an Zahlen nachsteuert, ohne die Zahl selbst zu hinterfragen, gerät leicht in die Falle von Goodharts Gesetz. Double-Loop-Lernen ist ein Kern der lernenden Organisation. Es schützt auch davor, sich zu lange an Stellvertretergrößen festzuhalten, die mit dem eigentlichen Ziel nur noch lose zusammenhängen.