Teamentwicklung

Kurzfassung

Teamentwicklung bezeichnet zweierlei: wie sich eine Gruppe von selbst über die Zeit verändert, und was man gezielt unternimmt, damit sie besser zusammenarbeitet. Der Begriff lohnt sich, wo Aufgaben nur gemeinsam zu lösen sind und die Zusammenarbeit selbst zum Engpass wird, nicht dort, wo Einzelne nebeneinander arbeiten.

Am besten belegt sind gezielte Maßnahmen: Meta-Analysen finden für Teambuilding und Teamtraining mäßige positive Effekte, am deutlichsten auf Stimmung und Abläufe, weniger auf Leistung. Bekannte Phasenmodelle wie das von Tuckman sind dagegen eher Beschreibungshilfen als geprüfte Gesetzmäßigkeiten, und für die verbreiteten Teamrollen nach Belbin ist die Beleglage schwach.

Gestritten wird, ob Teams festen Phasen folgen oder sich in Sprüngen verändern, ob man Teams eher durch Maßnahmen oder durch gute Bedingungen entwickelt, und ob das stabile Team mit festen Mitgliedern überhaupt noch der Normalfall ist.

Was Teamentwicklung ist und welche Formen es gibt

Ein Team ist in der Forschung mehr als eine Gruppe von Kolleginnen und Kollegen: Die Mitglieder haben eine gemeinsame Aufgabe, hängen bei ihrer Erledigung voneinander ab und sind gemeinsam für das Ergebnis verantwortlich. Teamentwicklung kann sich auf zwei Dinge beziehen.

Entwicklung als Verlauf. Hier geht es darum, wie sich eine Gruppe von selbst verändert, vom ersten Treffen bis zur Auflösung. Das bekannteste Modell stammt von dem amerikanischen Psychologen Bruce Tuckman. Er wertete 1965 rund fünfzig veröffentlichte Studien zu Gruppen aus, viele davon Therapie- und Trainingsgruppen, und fasste die Befunde in vier Phasen. 1977 ergänzte er mit Mary Ann Jensen nach Durchsicht weiterer 22 Studien eine fünfte.

Die englischen Namen sind auch im Deutschen üblich, weil ihre Reime das Modell einprägsam machen. Die Organisationsforscherin Connie Gersick beobachtete 1988 acht Projektgruppen mit fester Frist und fand ein anderes Muster. Die Gruppen legten schon im ersten Treffen eine Arbeitsweise fest, hielten an ihr fest und änderten sie ziemlich genau zur Hälfte der verfügbaren Zeit grundlegend. Danach arbeiteten sie bis kurz vor Schluss im neuen Muster weiter. Gersick nannte das in Anlehnung an die Evolutionsbiologie Punctuated Equilibrium (unterbrochenes Gleichgewicht): lange Ruhe, kurze Umbrüche.

Entwicklung als Eingriff. Hier geht es um Maßnahmen, die Zusammenarbeit verbessern sollen. Die Forschung unterscheidet zwei Familien. Teambuilding zielt auf das Miteinander und umfasst nach gängiger Einteilung vier Bausteine: Ziele klären, Beziehungen klären, gemeinsam Probleme lösen und Rollen klären. Teamtraining vermittelt konkrete Teamfähigkeiten, etwa Abstimmung, Kommunikation unter Druck oder gegenseitige Kontrolle, und stammt vor allem aus Luftfahrt, Militär und Medizin. Workshops sind ein verbreitetes Format für beides (siehe Workshops moderieren).

Ein dritter Zugang setzt früher an: bei den Bedingungen, unter denen ein Team arbeitet. Er wird weiter unten bei den Schulen beschrieben.

Was die Belege hergeben

Die Beleglage unterscheidet sich stark je nach Frage.

Gezielte Maßnahmen: Meta-Analysen. Eine erste Meta-Analyse von Eduardo Salas und Kollegen fand 1999 nur einen schwachen Zusammenhang zwischen Teambuilding und Leistung. Eine erweiterte Auswertung von Cameron Klein und Kollegen (2009) mit 60 Korrelationen kam zu einem günstigeren Bild: Teambuilding hatte mäßige positive Effekte auf alle untersuchten Ergebnisse, am stärksten auf Einstellungen der Mitglieder und auf Abläufe im Team. Für Zielklärung und Rollenklärung fanden sich Effekte auf alle Arten von Ergebnissen, von Wissen bis Leistung. Für Teamtraining fanden Salas und Kollegen (2008) in 93 Effektgrößen aus 2.650 Teams ebenfalls mäßige positive Zusammenhänge mit Wissen, Einstellungen, Abläufen und Leistung. Wie gut Training wirkte, hing davon ab, was trainiert wurde, wie groß das Team war und wie stabil seine Besetzung.

Merkmale wirksamer Teams: Feldstudien. Wenn man fragt, was gute von schwächeren Teams unterscheidet, taucht in vielen Untersuchungen ein Merkmal auf: ob Mitglieder Fragen, Fehler und Einwände ansprechen können, ohne Nachteile zu fürchten. Amy Edmondson, Organisationsforscherin an der Harvard Business School, hat dafür den Begriff der psychologischen Sicherheit geprägt und ihn mit Lernverhalten in Teams in Verbindung gebracht. Diese Studien sind überwiegend Querschnittsbefragungen; sie zeigen Zusammenhänge, nicht, dass sich Leistung durch mehr psychologische Sicherheit herstellen lässt.

Phasenmodelle: kaum geprüft. Tuckmans Modell beruht auf einer Durchsicht von Studien, von denen viele Therapie- und Laborgruppen betrafen, nicht Teams in Organisationen. Gersicks Beobachtungen stützen sich auf wenige Gruppen mit fester Frist. Beide sind als Beschreibungen anregend, aber keine Grundlage für Vorhersagen über ein bestimmtes Team.

Teamrollen: schwach belegt. Meredith Belbin, britischer Managementforscher, beschrieb 1981 auf Grundlage von Planspielen Teamrollen wie Koordinator, Erfinder oder Umsetzer, die in einem ausgewogenen Team vertreten sein sollen. Sein Selbsteinschätzungsbogen ist in der Praxis verbreitet. Prüfungen des Fragebogens kamen zu gemischten Ergebnissen, vor allem bei seiner Zuverlässigkeit und seinem Aufbau, und dass ausgewogen besetzte Teams besser abschneiden, ist nicht überzeugend gezeigt.

Worauf Teamentwicklung beruht

Maßnahmen zur Teamentwicklung setzen mehrere Annahmen voraus. Wo eine davon nicht zutrifft, bringen sie wenig.

1. Es ist ein echtes Team. Wenn Mitglieder ihre Aufgaben unabhängig voneinander erledigen, gibt es wenig Zusammenarbeit, die sich verbessern ließe. Ein Workshop zum Miteinander ändert daran nichts.
2. Das Problem liegt im Miteinander. Viele Schwierigkeiten in Teams haben strukturelle Ursachen: unklare Aufträge, widersprüchliche Ziele, fehlende Mittel, Anreize, die Einzelleistung belohnen. Teambuilding behandelt sie leicht als Beziehungsfragen.
3. Die Besetzung bleibt stabil. Was ein Team über sich lernt, geht verloren, wenn Mitglieder häufig wechseln. Die Meta-Analyse zu Teamtraining fand Unterschiede je nach Stabilität der Besetzung.
4. Das Gelernte kommt im Alltag an. Eine gelungene Veranstaltung außerhalb des Arbeitsalltags ist noch keine veränderte Zusammenarbeit. Ob die Wirkung anhält, ist in vielen Studien nicht über längere Zeit gemessen.
5. Zusammenhalt ist erwünscht. Mehr Zusammenhalt erleichtert Abstimmung, kann aber auch dazu führen, dass abweichende Meinungen zurückgehalten werden, bis hin zum Gruppendenken. Ein gut entwickeltes Team ist nicht unbedingt ein harmonisches.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Die Forschung zu Teams geht auf die Gruppendynamik der 1940er- und 1950er-Jahre zurück, als Psychologen begannen, Gruppen in Laboren und Trainingsgruppen systematisch zu beobachten. Daraus erklärt sich, warum frühe Modelle wie das von Tuckman stark auf das Erleben der Mitglieder und auf Konflikte achten. Später verschob sich der Blick auf Arbeitsteams in Organisationen und auf die Frage, unter welchen Bedingungen sie leisten, was von ihnen erwartet wird. Drei Streitfragen sind bis heute offen.

Phasen oder Sprünge? Tuckmans Modell legt eine feste Reihenfolge nahe, die jedes Team durchläuft. Gersicks Befund spricht dafür, dass sich Teams eher in Sprüngen verändern, ausgelöst durch die Wahrnehmung der verbleibenden Zeit. Beide Sichtweisen lassen sich verbinden, wenn man Tuckmans Phasen als typische Themen versteht, die in wechselnder Reihenfolge auftauchen, und Gersicks Muster als Beschreibung von Teams unter Fristdruck.

Maßnahmen oder Bedingungen? J. Richard Hackman, Sozial- und Organisationspsychologe an der Harvard University, hielt Eingriffe in laufende Teams für weniger wichtig als die Bedingungen, unter denen sie arbeiten. In Leading Teams (2002) nannte er fünf: ein echtes Team mit klaren Grenzen und stabiler Besetzung, eine fordernde, klare Richtung, eine förderliche Struktur aus Aufgabe, Zusammensetzung und Normen, ein unterstützendes Umfeld in der Organisation, etwa durch Belohnung, Information und Weiterbildung, sowie fachkundige Begleitung zur richtigen Zeit. Aus dieser Sicht ist Teamentwicklung zuerst eine Frage der Gestaltung durch die Organisation und erst dann eine Frage von Workshops.

Festes Team oder Teaming? Viele Modelle setzen voraus, dass ein Team über längere Zeit in derselben Besetzung arbeitet. In Krankenhäusern, Beratung oder Projektorganisationen kommen Menschen dagegen oft nur für eine Aufgabe zusammen. Edmondson beschrieb dieses Zusammenarbeiten in wechselnder Besetzung 2012 als Teaming: das Wort als Tätigkeit, nicht als feste Einheit. Dafür zählen weniger gemeinsame Geschichte und Zusammenhalt als die Fähigkeit, schnell Wissen auszutauschen, Fragen zu stellen und Fehler anzusprechen. Hackmans Forderung nach stabiler Besetzung und Edmondsons Teaming stehen damit in einer Spannung, die die Forschung nicht aufgelöst hat.

Grenzen und Kritik

• Eingängige Modelle, dünne Prüfung. Tuckmans Phasen und Belbins Rollen sind in Weiterbildung und Beratung verbreitet, gemessen an ihrer Prüfung unverhältnismäßig. Ihre Einprägsamkeit verleitet dazu, ein Team in eine Phase oder Rolle einzuordnen, statt seine Lage zu untersuchen.
• Wirkung auf Stimmung eher als auf Leistung. Die Meta-Analysen finden die deutlichsten Effekte bei Einstellungen und Abläufen. Ob ein Team danach bessere Ergebnisse liefert, ist schwächer belegt.
• Selbstauskunft und kurze Zeiträume. Viele Studien messen mit Fragebögen der Teilnehmenden kurz nach der Maßnahme. Wer gerade einen gemeinsamen Tag verbracht hat, bewertet die Zusammenarbeit leicht günstiger.
• Strukturfragen als Teamfragen. Wenn Organisationen Probleme mit Zuständigkeiten, Zielen oder Ressourcen über Teamentwicklung lösen wollen, wird das Team für etwas verantwortlich gemacht, das es selbst nicht ändern kann.
• Laborbefunde und Arbeitsteams. Ein großer Teil der Grundlagenforschung stammt aus Studierendengruppen, Trainingsgruppen oder Planspielen. Wie weit sich die Befunde auf Teams übertragen lassen, die über Jahre in einer Organisation arbeiten, ist nicht immer geklärt.

Teamentwicklung ist damit gut begründet, wo es um geklärte Ziele und Rollen und um die Bedingungen geht, unter denen ein Team arbeitet. Die populären Modelle helfen beim Nachdenken über ein Team, ersetzen aber nicht den Blick auf seine Aufgabe und sein Umfeld.

Quellen

• Tuckman, B. W. (1965): Developmental Sequence in Small Groups. Psychological Bulletin 63(6), 384–399. Zusammenfassung: Tuckman’s stages of group development (Wikipedia).
• Tuckman, B. W. & Jensen, M. A. C. (1977): Stages of Small-Group Development Revisited. Group & Organization Studies 2(4), 419–427.
• Gersick, C. J. G. (1988): Time and Transition in Work Teams: Toward a New Model of Group Development. Academy of Management Journal 31(1), 9–41.
• Hackman, J. R. (2002): Leading Teams: Setting the Stage for Great Performances. Harvard Business School Press.
• Edmondson, A. C. (1999): Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams. Administrative Science Quarterly 44(2), 350–383.
• Edmondson, A. C. (2012): Teaming: How Organizations Learn, Innovate, and Compete in the Knowledge Economy. Jossey-Bass.
• Salas, E., Rozell, D., Mullen, B. & Driskell, J. E. (1999): The Effect of Team Building on Performance: An Integration. Small Group Research 30(3), 309–329.
• Klein, C., DiazGranados, D., Salas, E., Le, H., Burke, C. S., Lyons, R. & Goodwin, G. F. (2009): Does Team Building Work? Small Group Research 40(2), 181–222. Zu den Bausteinen: Team building (Wikipedia).
• Salas, E., DiazGranados, D., Klein, C., Burke, C. S. & Stagl, K. C. (2008): Does Team Training Improve Team Performance? A Meta-Analysis. Human Factors 50(6), 903–933.
• Belbin, R. M. (1981): Management Teams: Why They Succeed or Fail. Heinemann.
• Aritzeta, A., Swailes, S. & Senior, B. (2007): Belbin’s Team Role Model: Development, Validity and Applications for Team Building. Journal of Management Studies 44(1), 96–118.
• Google re:Work: Understand team effectiveness (Project Aristotle).