Workshops gestalten und moderieren

Kurzfassung

Einen Workshop moderieren heißt, eine Gruppe in begrenzter Zeit zu einem vorher vereinbarten Ergebnis zu führen, ohne selbst über den Inhalt zu entscheiden. Die Moderation verantwortet Ablauf, Zeit und Gesprächsführung, die Gruppe den Inhalt. Das lohnt sich, wenn das nötige Wissen auf mehrere Köpfe verteilt ist, wenn ein Ergebnis die Unterstützung der Beteiligten braucht oder wenn Interessen auseinandergehen.

Gut belegt ist ein Befund aus der Gruppenforschung: Menschen, die zuerst allein Ideen sammeln, bringen zusammen mehr hervor als gleich große Gruppen, die frei durcheinander reden. Die meisten Moderationsverfahren bauen darauf, indem sie Einzelarbeit, stilles Schreiben und Visualisieren mit Gruppengesprächen abwechseln. Für die Wirkung von Moderation als Ganzes gibt es dagegen vor allem Erfahrungswissen.

Streit gibt es darüber, wie neutral Moderation sein kann, wie stark ein Ablauf vorgegeben sein soll und wann ein Workshop nur Beteiligung vorführt, die es in Wirklichkeit nicht gibt.

Ablauf

Ein Workshop unterscheidet sich von einer Besprechung durch ein klares Arbeitsergebnis, eine eigens gestaltete Abfolge von Arbeitsschritten und meist eine Person, die nur für den Ablauf zuständig ist. Die Lehrbücher der deutschen Moderationsmethode und Sam Kaners „Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making“ beschreiben den Ablauf ähnlich.

Auftrag klären. Ein verbreitetes Problem entsteht vor dem Workshop: Es bleibt unklar, ob die Gruppe entscheidet, berät oder nur informiert wird. Wird die Gruppe nach ihrer Meinung gefragt und die Entscheidung fällt anderswo, ohne dass das vorher gesagt wurde, entsteht Enttäuschung. Kaner legt deshalb Wert darauf, die Entscheidungsregel vorab zu vereinbaren, etwa Einstimmigkeit, Mehrheit oder Entscheidung der Leitung nach Anhörung.

Rollen. Die Moderation ist für den Prozess zuständig, nicht für den Inhalt. In der Moderationsmethode gehört dazu eine Haltung, die eigene Meinungen zurückstellt und Fragen stellt, statt Antworten zu geben. Die auftraggebende Person ist oft selbst Teilnehmerin, und ihre Rolle muss vorab geklärt sein, weil ihr Wort mehr Gewicht hat.

Öffnen und schließen. Kaner beschreibt Gruppenentscheidungen als Diamant: Zuerst öffnet sich das Gespräch und sammelt viele Sichtweisen, dann wird es enger und führt zu einer Entscheidung. Zwischen beiden Phasen liegt die Groan Zone, wörtlich die „Zone des Stöhnens“. Wenn unterschiedliche Sichtweisen aufeinandertreffen, entstehen Missverständnisse, Ungeduld und Frust. Kaner versteht das nicht als Störung, sondern als normalen Teil der Arbeit, in dem die Gruppe ein gemeinsames Verständnis aufbaut. Wer diese Phase abkürzt, bekommt schnelle Entscheidungen, hinter denen viele Beteiligte nicht stehen.

Für das Öffnen und Schließen gibt es viele Techniken: Karten schreiben und an Pinnwänden ordnen, Punkte kleben, in Paaren oder Kleingruppen vorarbeiten. Gemeinsam ist den meisten, dass zuerst jede Person für sich nachdenkt und schreibt, bevor gesprochen wird. Werkzeuge wie das Pre-Mortem setzen gezielt dort an, wo eine Gruppe dazu neigt, Zweifel nicht auszusprechen.

Nutzen und Beleglage

Die Belege sind sehr unterschiedlich stark. Die Laborforschung zu Gruppen ist dicht, die Forschung zu moderierten Workshops dünn.

Brainstorming in der Gruppe ist weniger ergiebig als Einzelarbeit. Der Werbefachmann Alex Osborn machte Brainstorming in den 1950er-Jahren bekannt und versprach, Gruppen brächten so mehr Ideen hervor als Einzelne. Die Forschung bestätigt das nicht. Michael Diehl und Wolfgang Stroebe, Sozialpsychologen an der Universität Tübingen, verglichen 1987 echte Vierergruppen mit „nominalen“ Gruppen, deren Mitglieder allein arbeiteten und deren Ideen danach zusammengezählt wurden. Die nominalen Gruppen waren deutlich produktiver. Als Hauptursache fanden sie die Produktionsblockade: In einer Gruppe kann immer nur eine Person sprechen, die anderen warten und vergessen oder verwerfen dabei Ideen. Die Angst vor Bewertung und das Zurücklehnen Einzelner spielten eine geringere Rolle. Eine Meta-Analyse von Brian Mullen, Craig Johnson und Eduardo Salas (1991) bestätigte den Produktivitätsverlust über viele Studien hinweg.

Diese Befunde betreffen die Zahl der Ideen in kurzen Laboraufgaben, meist mit Studierenden. Ob dasselbe für die Qualität von Lösungen in echten Arbeitsgruppen gilt, ist weniger klar. Für die Praxis der Moderation sind sie trotzdem wichtig, weil sie erklären, warum Verfahren mit stiller Einzelarbeit vor dem Gespräch verbreitet sind, etwa im Design Sprint mit seiner Regel, „allein zusammen“ zu arbeiten.

Gruppen urteilen schlechter, wenn Widerspruch teuer ist. Der Psychologe Irving Janis beschrieb 1972 Gruppendenken: Der Wunsch nach Einigkeit wird stärker als die kritische Prüfung. Das Modell beruht vor allem auf nachträglich gedeuteten Fallstudien und ist in seiner ursprünglichen Form umstritten. Der Kern, dass Hierarchie und Konformitätsdruck Zweifel verstummen lassen, deckt sich mit der Forschung zu psychologischer Sicherheit. Moderationsregeln wie „die Leitung äußert sich zuletzt“ oder „erst schreiben, dann reden“ setzen hier an. Ob sie im Einzelfall wirken, ist selten untersucht.

Wie in Besprechungen gesprochen wird, hängt mit dem Teamerfolg zusammen. Simone Kauffeld und Nale Lehmann-Willenbrock, Arbeitspsychologinnen an der TU Braunschweig, werteten 2012 die Gespräche in 92 Teambesprechungen deutscher Unternehmen Äußerung für Äußerung aus. Lösungsorientierte Beiträge gingen mit höherer Zufriedenheit und besserem Teamerfolg einher, Jammern und Beschwerden mit schlechterem. Die Studie ist korrelativ; sie zeigt nicht, dass eine Moderation diese Muster verändert, liefert aber einen Hinweis, worauf sie achten kann.

Für Moderation als Ganzes gibt es vor allem Erfahrungswissen. Die Literatur zur Moderationsmethode, zu Kaners Diamant und zu Liberating Structures besteht überwiegend aus Praxishandbüchern. Vergleichsstudien, die moderierte mit nicht moderierten Workshops unter sonst gleichen Bedingungen vergleichen, sind selten.

Worauf die Methode beruht

1. Das nötige Wissen ist in der Gruppe vorhanden. Ein Workshop ordnet und verbindet, was die Teilnehmenden wissen. Fehlt Fachwissen, entsteht ein gut moderierter Austausch von Vermutungen.
2. Das Ergebnis ist offen. Steht die Entscheidung schon fest, wird aus dem Workshop eine Vorführung. Das schadet mehr als eine offene Ansage, weil die Teilnehmenden es meist bemerken.
3. Die Moderation hat ein Mandat. Sie muss Redezeiten begrenzen, auch gegenüber Ranghöheren, und Abschweifungen unterbrechen dürfen. Ohne diese Befugnis bleibt ihr nur die Zeitansage.
4. Die Teilnehmenden können offen sprechen. Wo Kritik Nachteile bringt, liefern auch gute Methoden nur geglättete Beiträge. Anonyme Verfahren helfen begrenzt; das Grundproblem liegt in der Zusammenarbeit außerhalb des Workshops (siehe Teamentwicklung).
5. Das Ergebnis wird weiterverfolgt. Ein Workshop endet mit Vereinbarungen. Ob sie umgesetzt werden, entscheidet sich danach.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Im deutschsprachigen Raum geht die Workshopmoderation auf die Moderationsmethode aus Quickborn bei Hamburg zurück. Die Brüder Eberhard und Wolfgang Schnelle gründeten 1959 ein Organisationsberatungsbüro, das ab 1965 Quickborner Team hieß und durch die Planung offener Großraumbüros, der sogenannten Bürolandschaft, bekannt wurde. Die Kartentechnik, bei der Beiträge auf Kärtchen an Wände gepinnt werden, zeigten sie schon 1958 in einem Vortrag; ab 1968 wurde sie systematisch eingesetzt, um Gespräche zu strukturieren. 1972 verließen die Schnelles nach Auseinandersetzungen das Quickborner Team und gründeten mit Hermann Dunst die Metaplan GmbH. Mitarbeitende wie Karin Klebert und Einhard Schrader entwickelten daraus die Moderationsmethode; 1975 erschien ein erster systematischer Leitfaden. Der Anlass war, Betroffene früh in Planungen einzubeziehen, in Unternehmen wie in den Hochschulen nach 1968. „Metaplan“ wird heute oft als Gattungsname für Pinnwand und Karten verwendet.

Im englischsprachigen Raum entstand die facilitation aus mehreren Quellen, darunter Gruppendynamik, Organisationsentwicklung und Bürgerbeteiligung. Sam Kaner und Kollegen der Beratung Community at Work in San Francisco veröffentlichten 1996 den „Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making“ mit dem Diamant-Modell.

Liberating Structures sind eine Sammlung kleiner, fest beschriebener Arbeitsformen, die Henri Lipmanowicz und Keith McCandless 2013 veröffentlichten. Ein Beispiel ist „1-2-4-All“: Jede Person denkt kurz allein nach, dann zu zweit, dann zu viert, zuletzt in der ganzen Gruppe. Die Autoren wollen damit erreichen, dass alle Anwesenden beteiligt sind, nicht nur die Lautesten.

Drei Streitfragen ziehen sich durch die Literatur.

Wie neutral kann Moderation sein? Kaner und die Moderationsmethode verlangen inhaltliche Zurückhaltung. Wer aber die Fragen formuliert, die Karten gruppiert und entscheidet, wann ein Punkt abgeschlossen ist, beeinflusst das Ergebnis. Interne Moderatorinnen haben zudem eigene Interessen. Neutralität lässt sich deshalb eher als Anspruch beschreiben, dessen Grenzen offenliegen sollten, denn als Zustand.

Wie viel Struktur? Feste Formate wie Liberating Structures oder der Design Sprint verringern die Abhängigkeit vom Geschick der Moderation und machen Workshops wiederholbar. Ein naheliegender Einwand ist, dass sie Gespräche zerstückeln und an der Frage vorbeigehen können, die eine Gruppe tatsächlich bewegt.

Einigung oder Entscheidung? Das Diamant-Modell zielt auf Lösungen, denen alle zustimmen können. Das braucht Zeit. Wo schnelle Entscheidungen nötig sind, kann eine Anhörung mit anschließender Entscheidung der Leitung ehrlicher sein als ein langwieriger Konsensprozess.

Grenzen und Kritik

• Scheinbeteiligung. Ein Workshop kann dazu dienen, eine bereits getroffene Entscheidung nachträglich mit Zustimmung auszustatten. Die Methode selbst verhindert das nicht; nur die Klärung des Auftrags vorab.
• Verdichtung verliert Begründungen. Wenn Karten gruppiert und mit Punkten bewertet werden, bleibt das Ergebnis sichtbar, die Begründung oft nicht. Minderheitenpositionen verschwinden leicht in Clustern.
• Methode statt Frage. Mit wachsender Zahl an Formaten wächst die Versuchung, einen Workshop um eine Technik herum zu bauen statt um die offene Frage.
• Dünne Beleglage. Was über die Wirkung von Moderation gesagt wird, stammt überwiegend von Praktikern und Anbietern. Die solidesten Befunde betreffen Teilfragen wie Brainstorming, nicht den Workshop als Ganzes.
• Ein Termin ändert keine Zusammenarbeit. Ein Workshop kann Wissen bündeln und Entscheidungen vorbereiten. Ob die Beteiligten danach anders zusammenarbeiten, hängt von Bedingungen ab, die außerhalb des Raums liegen.

Quellen

• Metaplan: Chronologie (Quickborner Team, Gründung von Metaplan, Kartentechnik).
• sowi-online: Moderation (Herkunft der Moderationsmethode, nach Dauscher 1998).
• Wikipedia: Office landscape (Bürolandschaft des Quickborner Teams).
• Dauscher, U. (1998): Moderationsmethode und Zukunftswerkstatt. Luchterhand.
• Klebert, K., Schrader, E. & Straub, W. G. (1992): Kurz-Moderation. Windmühle.
• Kaner, S., Lind, L., Toldi, C., Fisk, S. & Berger, D. (1996): Facilitator’s Guide to Participatory Decision-Making. New Society Publishers. Zum Diamant-Modell: Rezension bei InfoQ.
• Lipmanowicz, H. & McCandless, K. (2013): The Surprising Power of Liberating Structures. Liberating Structures Press.
• Osborn, A. F. (1953): Applied Imagination. Scribner.
• Diehl, M. & Stroebe, W. (1987): Productivity Loss in Brainstorming Groups: Toward the Solution of a Riddle. Journal of Personality and Social Psychology 53(3), 497–509.
• Mullen, B., Johnson, C. & Salas, E. (1991): Productivity Loss in Brainstorming Groups: A Meta-Analytic Integration. Basic and Applied Social Psychology 12(1), 3–23.
• Kauffeld, S. & Lehmann-Willenbrock, N. (2012): Meetings Matter: Effects of Team Meetings on Team and Organizational Success. Small Group Research 43(2), 130–158.
• Janis, I. L. (1972): Victims of Groupthink. Houghton Mifflin.
• Knapp, J., Zeratsky, J. & Kowitz, B. (2016): Sprint. Simon & Schuster.