Organisationskultur

Kurzfassung

Organisationskultur bezeichnet die gemeinsamen, meist unausgesprochenen Annahmen, Werte und Gewohnheiten, die bestimmen, wie in einer Organisation tatsächlich gearbeitet, entschieden und miteinander umgegangen wird. Der Begriff ist nützlich, wo Regeln, Strukturen und Strategie nicht erklären, warum sich Menschen so verhalten, wie sie es tun, etwa wenn ein neues Vorgehen eingeführt ist und trotzdem nichts anders wird.

Belegt ist, dass bestimmte Kulturmerkmale mit Zufriedenheit, Qualität und Wachstum zusammenhängen. Die Zusammenhänge sind aber meist mäßig, beruhen oft auf Befragungen derselben Personen und zeigen keine Ursache. Eine starke, einheitliche Kultur geht in stabilen Märkten mit gleichmäßigeren Ergebnissen einher, in unruhigen verliert sich dieser Vorteil.

Gestritten wird darüber, ob eine Organisation eine Kultur hat, die man messen und steuern kann, oder ob sie eine Kultur ist, die man nur deuten kann; ob Kultur einheitlich ist oder aus Teilkulturen besteht; und wie weit Führungskräfte sie gezielt verändern können.

Was Organisationskultur ist und wie man sie fasst

Im Alltag meint Kultur oft Äußerliches: Duzen, offene Büros, Leitbilder an der Wand. Die Forschung meint meist etwas Tieferes. Edgar Schein, Organisationspsychologe an der MIT Sloan School of Management, definierte Kultur als Muster gemeinsamer Grundannahmen, das eine Gruppe beim Lösen ihrer Probleme gelernt hat, das sich bewährt hat und deshalb an neue Mitglieder als richtige Sicht der Dinge weitergegeben wird (Edgar Schein). Daraus folgt sein Modell der Kulturebenen.

Ein Leitbild, das Offenheit für Fehler verspricht, sagt nach Schein wenig, solange die Grundannahme gilt, dass Fehler Karrieren beenden. Wer Kultur verstehen will, muss deshalb die unterste Ebene erschließen, und das geht nur durch Beobachten und Gespräche, nicht durch das Lesen von Leitbildern.

Neben diesem deutenden Zugang gibt es zwei verbreitete Versuche, Kultur vergleichbar zu machen.

Kultur als Praktiken. Geert Hofstede, niederländischer Sozialpsychologe, bekannt durch seine Vergleiche von Landeskulturen, untersuchte mit Kollegen in den 1980er-Jahren zwanzig Organisationseinheiten in Dänemark und den Niederlanden (veröffentlicht 1990). Ihr Befund: Die Einheiten unterschieden sich weniger in ihren Werten als in ihren alltäglichen Praktiken. Werte bringen Menschen eher aus ihrer Herkunft mit, Praktiken lernen sie am Arbeitsplatz. Die Forscher beschrieben sechs Dimensionen der Praktiken, etwa ob eine Einheit eher auf Abläufe oder auf Ergebnisse achtet, eher auf die Menschen oder auf die Aufgabe, eher eng oder locker kontrolliert.

Kultur als Typen. Das Competing Values Framework (Rahmen konkurrierender Werte) geht auf Robert Quinn und John Rohrbaugh (1983) zurück; Kim Cameron und Quinn machten es mit einem Fragebogen, dem Organizational Culture Assessment Instrument (OCAI), zum verbreiteten Diagnosewerkzeug. Es ordnet Kulturen an zwei Spannungen an: Flexibilität gegen Stabilität und Blick nach innen gegen Blick nach außen.

Die Namen sind Fachbegriffe des Modells: Adhocracy meint eine Organisation, die sich für jede Aufgabe neu zusammensetzt. Nach dem Modell hat jede Organisation Anteile aller vier Typen; der Fragebogen zeigt ein Profil, keine Schublade.

Zwei Abgrenzungen helfen. Organisationsklima bezeichnet in der Forschung meist, wie Beschäftigte ihr Arbeitsumfeld wahrnehmen, etwa wie sicher es ist, Fehler anzusprechen; Kultur meint die tiefer liegenden Annahmen, die dieses Erleben hervorbringen. Psychologische Sicherheit etwa ist ein Klimamerkmal eines Teams, das mit der Kultur der ganzen Organisation zusammenhängt, aber nicht mit ihr gleichzusetzen ist. Und Organisationskultur ist nicht Landeskultur: Hofstedes Befund legt nahe, dass sich Organisationen vor allem in Praktiken unterscheiden, Länder vor allem in Werten.

Was über Kultur und Erfolg belegt ist

Dass Kultur über Erfolg entscheidet, ist ein verbreiteter Satz in Managementliteratur und Beratung. Die Forschung stützt eine vorsichtigere Fassung.

Meta-Analysen. Christopher Hartnell, Amy Ou und Angelo Kinicki fassten 2011 die Ergebnisse von 84 Studien mit 94 Stichproben zusammen, die das Competing Values Framework verwendeten. Clan-, Adhocracy- und Marktkultur hingen positiv mit Zufriedenheit der Beschäftigten, Qualität und Innovation sowie finanziellen Ergebnissen zusammen, aber nicht immer so, wie das Modell es vorhersagt. Die innere Struktur des Modells, also dass die vier Typen einander als Gegensätze gegenüberstehen, fand keine Bestätigung. Die meisten einbezogenen Studien sind Querschnittsbefragungen; sie zeigen Zusammenhänge zu einem Zeitpunkt, keine Wirkung.

Großbefragungen. Daniel Denison und Aneil Mishra kombinierten 1995 Fallstudien in fünf Unternehmen mit einer Befragung von Vorstandsvorsitzenden aus 764 Organisationen. Vier Merkmale, Beteiligung, Beständigkeit, Anpassungsfähigkeit und ein klarer Auftrag, hingen mit eingeschätztem Erfolg deutlich zusammen. Mit objektiven Kennzahlen wie Umsatzwachstum und Kapitalrendite zeigte sich der Zusammenhang aber nur in größeren Unternehmen klar. Weil Kultur und Erfolg oft von denselben Personen eingeschätzt wurden, ist ein Teil des Zusammenhangs vermutlich der Sicht der Befragten geschuldet.

Starke Kulturen. Jesper Sørensen, Organisationsforscher an der Stanford Graduate School of Business, untersuchte 2002 Unternehmen aus vielen Branchen und fragte nicht, ob starke Kulturen besser abschneiden, sondern ob sie gleichmäßiger abschneiden. Starke Kultur heißt hier, dass viele Beschäftigte dieselben Werte teilen und ernst nehmen. Sein Ergebnis: In stabilen Umfeldern schwankten die Ergebnisse solcher Unternehmen weniger. In unruhigen Umfeldern verschwand dieser Vorteil. Sørensen deutet das so, dass Einigkeit das Lernen in kleinen Schritten erleichtert, das Umlernen bei großen Brüchen aber erschwert.

Zusammengenommen: Kulturmerkmale und Erfolg hängen zusammen, die Zusammenhänge sind mäßig und kontextabhängig, und die Richtung ist offen. Erfolgreiche Unternehmen können sich eine beteiligende, offene Kultur leichter leisten, und Erfolg stärkt die Überzeugung, dass die eigene Art richtig ist.

Worauf das Konzept beruht

Wer mit Organisationskultur arbeitet, setzt mehrere Annahmen voraus, die nicht immer zutreffen.

1. Kultur wird geteilt. Das Konzept unterstellt, dass es gemeinsame Annahmen gibt. In großen Organisationen unterscheiden sich Bereiche, Berufsgruppen und Standorte oft stärker voneinander als die Organisation von ihrer Umwelt.
2. Kultur lässt sich erfassen. Fragebögen wie der OCAI erfassen, was Befragte über ihre Organisation sagen, also eher die Ebene der bekundeten Werte. Grundannahmen im Sinne Scheins erreichen sie kaum.
3. Kultur lässt sich gestalten. Viele Veränderungsvorhaben setzen voraus, dass Führung Kultur gezielt formen kann. Schein nennt dafür Mechanismen wie das, worauf Führungskräfte achten und was sie messen, wie sie in Krisen reagieren und wen sie belohnen und befördern. Ob ein bewusstes Umsteuern gelingt, ist aber vor allem durch Fallberichte belegt.
4. Mehr Kultur ist besser. Gemeinsame Annahmen erleichtern Abstimmung, können aber auch blind machen. Starker Zusammenhalt begünstigt unter Umständen Gruppendenken, und geteilte Selbstverständlichkeiten können dazu führen, dass Abweichungen von Sicherheitsstandards schrittweise als normal gelten (Normalisierung von Abweichungen). Sørensens Befund passt dazu: Einigkeit hilft beim Verfeinern, nicht beim Umbrechen. Für Organisationen, die beides zugleich müssen, beschreibt der Artikel Ambidextrie die Spannung.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Der Begriff wurde Anfang der 1980er-Jahre populär, als Bücher wie In Search of Excellence von Tom Peters und Robert Waterman (1982) den Erfolg einzelner Unternehmen mit ihren gemeinsamen Werten erklärten. Fast gleichzeitig entstand eine wissenschaftliche Debatte, die bis heute zwei Lager trennt.

Hat eine Organisation eine Kultur, oder ist sie eine? Die Organisationsforscherin Linda Smircich unterschied 1983 zwei Sichtweisen. In der einen ist Kultur eine Variable neben Struktur und Strategie, die man messen und beeinflussen kann. In der anderen ist Kultur eine Grundmetapher: Organisationen werden als Kulturen verstanden, als gemeinsam hergestellte Bedeutungen, die man deuten, aber nicht einfach steuern kann. Das Competing Values Framework und Denisons Modell gehören zur ersten Sicht, ethnografische Studien eher zur zweiten. Schein steht dazwischen: Er beschreibt Kultur deutend, schreibt Führung aber großen Einfluss auf sie zu.

Ist Kultur einheitlich? Joanne Martin, Organisationsforscherin an der Stanford Graduate School of Business, ordnete die Forschung 1992 nach drei Perspektiven.

Martin hielt die drei Perspektiven nicht für konkurrierende Theorien, sondern für Blickwinkel, die man auf dieselbe Organisation anwenden kann. Viele Veränderungsprogramme folgen dagegen still der Integrationsperspektive, wenn sie von „der“ Kultur sprechen, die geändert werden soll.

Lässt sich Kultur verändern? Hier liegt der praktische Kern des Streits. Wer Kultur als Variable versteht, plant Kulturwandel wie andere Vorhaben, mit Zielbild, Maßnahmen und Messung. Wer sie als Grundmetapher versteht, erwartet, dass Programme vor allem die Oberfläche verändern: neue Begriffe und Rituale, während die Grundannahmen bleiben oder sich in unvorhergesehene Richtungen bewegen.

Grenzen und Kritik

Die deutlichste Kritik stammt von dem schwedischen Organisationsforscher Mats Alvesson. Er hält vielen Ansätzen vor, Kultur zu einem Steuerungsinstrument zu verkürzen, Harmonie zu unterstellen, wo Interessen auseinandergehen, und mit dem Wort so viel zu erklären, dass es am Ende nichts mehr erklärt.

• Unscharfer Begriff. Kultur meint je nach Autor Werte, Annahmen, Praktiken, Symbole oder alles zugleich. Das erschwert den Vergleich von Studien.
• Messung an der Oberfläche. Fragebögen sind vergleichbar, erfassen aber vor allem, wie Menschen ihre Organisation beschreiben. Tiefere Annahmen erschließen sich nur durch aufwendige Beobachtung, die schwer zu verallgemeinern ist.
• Offene Ursachenrichtung. Die Belege für den Zusammenhang mit Erfolg sind überwiegend korrelativ. Dass ein Kulturwandel den Erfolg verbessert, ist damit nicht gezeigt.
• Kultur als Restgröße. Wenn ein Vorhaben scheitert, wird gern „die Kultur“ verantwortlich gemacht. Das kann zutreffen, ersetzt aber nicht die Frage nach Anreizen, Strukturen und Ressourcen, die sich oft leichter prüfen und ändern lassen.
• Macht bleibt unsichtbar. Ein Kulturbegriff, der Gemeinsamkeit betont, verdeckt leicht, wer die gemeinsamen Werte festlegt und wer sich ihnen fügen muss.

Organisationskultur ist damit ein nützlicher Begriff, um zu verstehen, warum formal gleiche Organisationen verschieden handeln. Als Hebel, mit dem sich Erfolg planbar herstellen lässt, ist er schwächer belegt, als sein Gebrauch in der Praxis vermuten lässt.

Quellen

• Schein, E. H. (1985): Organizational Culture and Leadership. Jossey-Bass.
• Schein, E. H. & Schein, P. (2017): Organizational Culture and Leadership. 5. Aufl., Wiley.
• Hofstede, G., Neuijen, B., Ohayv, D. D. & Sanders, G. (1990): Measuring Organizational Cultures: A Qualitative and Quantitative Study Across Twenty Cases. Administrative Science Quarterly 35(2), 286–316. Überblick: The organizational culture project (geerthofstede.com).
• Quinn, R. E. & Rohrbaugh, J. (1983): A Spatial Model of Effectiveness Criteria. Management Science 29(3), 363–377.
• Cameron, K. S. & Quinn, R. E. (1999): Diagnosing and Changing Organizational Culture: Based on the Competing Values Framework. Addison-Wesley (3. Aufl. 2011, Jossey-Bass).
• Hartnell, C. A., Ou, A. Y. & Kinicki, A. (2011): Organizational Culture and Organizational Effectiveness: A Meta-Analytic Investigation of the Competing Values Framework’s Theoretical Suppositions. Journal of Applied Psychology 96(4), 677–694.
• Denison, D. R. & Mishra, A. K. (1995): Toward a Theory of Organizational Culture and Effectiveness. Organization Science 6(2), 204–223.
• Sørensen, J. B. (2002): The Strength of Corporate Culture and the Reliability of Firm Performance. Administrative Science Quarterly 47(1), 70–91.
• Peters, T. J. & Waterman, R. H. (1982): In Search of Excellence. Harper & Row.
• Smircich, L. (1983): Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative Science Quarterly 28(3), 339–358.
• Martin, J. (1992): Cultures in Organizations: Three Perspectives. Oxford University Press.
• Alvesson, M. (2013): Understanding Organizational Culture. 2. Aufl., Sage (1. Aufl. 2002).