Ambidextrie: Wie Organisationen Bestehendes verbessern und zugleich Neues erkunden

Kurzfassung

Ambidextrie (Beidhändigkeit) heißt, dass eine Organisation ihr bestehendes Geschäft verbessert und zugleich Neues erkundet, ohne dass das eine das andere verdrängt. Die Forschung nennt die beiden Tätigkeiten Exploitation (Verfeinern, Effizienz) und Exploration (Suchen, Experimentieren). Weil sich Verbesserungen schneller und sicherer auszahlen, gewinnen sie ohne Gegengewicht fast immer.

Organisationen lösen das auf drei Arten: Sie wechseln zwischen beiden Tätigkeiten ab, sie trennen sie in eigene Einheiten und verbinden diese an der Spitze, oder sie überlassen den Wechsel den Teams im Alltag. Belegt ist ein positiver Zusammenhang mit dem Unternehmenserfolg, aber er hängt stark von Branche, Umfeld und Messmethode ab.

Gestritten wird darüber, ob Ambidextrie ein klar umrissenes Konzept ist oder ein Sammelbegriff für fast alles, was Organisationen beweglich hält, und ob sie sich in Umbruchzeiten überhaupt lohnt.

Was Ambidextrie ist und welche Formen es gibt

Das Wort kommt aus dem Lateinischen (ambo: beide, dexter: rechts) und bezeichnet Menschen, die beide Hände gleich geschickt gebrauchen. Auf Organisationen übertragen meint er die Fähigkeit, zwei Tätigkeiten zu verbinden, die sich gegenseitig im Weg stehen.

Exploitation heißt, Vorhandenes zu verfeinern: Abläufe verbessern, Kosten senken, bestehende Produkte weiterentwickeln. Exploration heißt, Neues zu suchen: experimentieren, Risiken eingehen, Märkte und Techniken ausprobieren, die man noch nicht beherrscht. Beide brauchen andere Ziele, Kennzahlen, Fähigkeiten und eine andere Haltung zu Fehlern.

Die Spannung zwischen beiden beschrieb der Organisationsforscher James March von der Stanford University 1991. Sein Argument: Die Erträge der Exploitation sind sicherer, kommen früher und fallen näher am eigenen Geschäft an. Lernende Organisationen verschieben ihre Aufmerksamkeit deshalb nach und nach dorthin und verlieren die Fähigkeit, Neues zu finden. Wer nur exploriert, zahlt dagegen die Kosten des Suchens, ohne den Nutzen des Gefundenen zu ernten.

Die Forschung unterscheidet drei Formen, je nachdem, wo die beiden Tätigkeiten getrennt werden. Jede Form verlegt die Trennung an eine andere Stelle und handelt sich damit ein eigenes Risiko ein.

Bei der strukturellen Form, die die Organisationsforscher Michael Tushman (Harvard) und Charles O’Reilly (Stanford) seit Mitte der 1990er-Jahre ausgearbeitet haben, bekommt das Neue eigene Einheiten mit eigenen Prozessen, Kennzahlen und eigener Kultur. Die Verbindung zum Kerngeschäft entsteht nicht in den Einheiten, sondern in einem Leitungsteam, das beide verantwortet und Ressourcen zwischen ihnen verteilt.

Die kontextuelle Form geht auf die Managementforscher Cristina Gibson und Julian Birkinshaw (London Business School) zurück. Sie verlagert den Wechsel in jedes Team: Ein Umfeld, das anspruchsvolle Ziele, Verbindlichkeit, Unterstützung und Vertrauen verbindet, soll Menschen erlauben, selbst zu entscheiden, wann sie verbessern und wann sie erkunden.

Die sequenzielle Form ist die älteste. Sie geht auf den Organisationsforscher Robert Duncan zurück, der den Begriff 1976 prägte. Er schlug vor, dass eine Organisation ihre Struktur wechselt: locker, solange Ideen entstehen, straff, sobald sie umgesetzt werden. Viele Forschende sehen darin eher eine Alternative zur Ambidextrie als eine ihrer Formen, weil beide Tätigkeiten nicht gleichzeitig laufen.

Nutzen und Beleglage

Ambidextrie verspricht, dass eine Organisation heute wirtschaftlich bleibt und morgen nicht von Umbrüchen überrollt wird. Für einen Zusammenhang mit dem Erfolg gibt es viele Studien, aber fast alle zeigen Zusammenhänge zu einem Zeitpunkt, keine Ursachen.

Überblicksstudie. Die Wirtschaftswissenschaftler Paulina Junni, Riikka Sarala, Vas Taras und Shlomo Tarba fassten 2013 die vorliegenden Studien in einer Meta-Analyse zusammen. Ambidextrie hängt insgesamt positiv und statistisch gesichert mit dem Unternehmenserfolg zusammen. Der Zusammenhang ist aber in Dienstleistungsbranchen stärker als in der Industrie und auf höheren Organisationsebenen stärker als in einzelnen Teams. Außerdem fällt er größer aus, wenn Erfolg per Selbsteinschätzung gemessen wird und Studien nur einen Zeitpunkt betrachten. Ein Teil des Effekts dürfte also auf die Messmethode zurückgehen.

Einzelstudien. Die Managementforscher Zi-Lin He und Poh-Kam Wong untersuchten 2004 206 Industrieunternehmen. Wer explorative und exploitative Innovation zugleich betrieb, wuchs beim Umsatz schneller; ein Ungleichgewicht zwischen beiden ging mit langsamerem Wachstum einher. Gibson und Birkinshaw befragten 4.195 Menschen in 41 Geschäftseinheiten und fanden, dass ein unterstützendes und forderndes Umfeld über die kontextuelle Ambidextrie mit besseren Ergebnissen zusammenhing. Beide Studien beruhen auf Befragungen zu einem Zeitpunkt.

Fallsammlungen. O’Reilly und Tushman verglichen 2004 35 Versuche, bahnbrechende Neuerungen einzuführen, in 15 Geschäftseinheiten aus neun Branchen. Von den 15 Vorhaben in getrennten, an der Spitze verbundenen Einheiten erreichten nach ihrer Auswertung mehr als 90 % ihre Ziele. Bei Vorhaben in der bestehenden Linienorganisation war es ein Viertel, bei funktionsübergreifenden Teams und bei Teams ohne Rückhalt der Leitung keines. Die Zahlen sind eindrucksvoll, beruhen aber auf einer kleinen, ausgewählten Fallsammlung und wurden in einer Praktikerzeitschrift veröffentlicht.

Längsschnitt. Eine der wenigen Studien über einen längeren Zeitraum stammt von Johannes Luger, Sebastian Raisch und Markus Schimmer (2018). Sie verfolgten Versicherungsunternehmen von 1999 bis 2014. Ambidextrie nutzte in Zeiten schrittweisen Wandels und schadete in Zeiten von Umbrüchen, weil ein einmal eingespieltes Gleichgewicht dann nicht mehr zu den Anforderungen passte. Die Autoren folgern, dass es weniger auf ein festes Gleichgewicht ankommt als darauf, es bei Bedarf zu verschieben.

Zusammengenommen ist gut belegt, dass Organisationen, die beides betreiben, im Schnitt erfolgreicher sind. Wie groß der Effekt ist, ob er auf die Ambidextrie selbst zurückgeht und welche Form am besten wirkt, ist offen.

Worauf der Ansatz beruht

Ambidextrie ist eine Antwort auf eine bestimmte Lage. Sie setzt mehrere Annahmen voraus, und wo eine davon nicht zutrifft, wird sie teuer oder überflüssig.

1. Beides wird gebraucht. Der Ansatz lohnt sich, wenn das bestehende Geschäft noch Geld verdient und zugleich absehbar ist, dass es nicht reichen wird. Ein Start-up ohne Kerngeschäft muss nichts verteidigen, ein Unternehmen in einem stabilen Markt kann lange von Verbesserungen leben.
2. Es gibt genug Spielraum. Zwei Logiken nebeneinander kosten Geld, Leute und Aufmerksamkeit der Leitung. Kleine Unternehmen haben diesen Spielraum oft nicht und müssen eher nacheinander als nebeneinander arbeiten.
3. Die Leitung hält den Widerspruch aus. Die strukturelle Form steht und fällt mit einem Leitungsteam, das beide Seiten ernst nimmt, Konflikte offen austrägt und Ressourcen gegen den Druck des Tagesgeschäfts zum Neuen lenkt. O’Reilly und Tushman nennen das Leitung, die „konsequent inkonsequent“ ist.
4. Das Umfeld erlaubt Erkunden. Die kontextuelle Form verlangt, dass Menschen Zeit, Entscheidungsspielraum und Sicherheit haben, um etwas Ungewisses zu versuchen. Wo Fehlschläge Ansehen kosten, wird eher abgesichert als erprobt (psychologische Sicherheit).
5. Das Gleichgewicht passt zum Umfeld. Ein festes Verhältnis von Verbessern und Erkunden passt nicht zu jeder Lage. In Umbrüchen kann eine Organisation besser fahren, die sich für eine Zeit klar auf eine Seite schlägt.

Daraus ergibt sich das typische Einsatzfeld: größere, etablierte Organisationen, deren Kerngeschäft noch gut läuft, die aber absehen können, dass es unter Druck gerät (Innovator’s Dilemma).

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Duncan prägte den Begriff 1976, fand aber zunächst wenig Widerhall. Bekannt wurde das Thema durch Marchs Aufsatz von 1991, der die Spannung zwischen Exploration und Exploitation als Grundproblem jeder lernenden Organisation beschrieb. Tushman und O’Reilly machten daraus ab 1996 eine Gestaltungsfrage: Wie müssen Einheiten, Leitung und Kultur aufgebaut sein, damit beides gleichzeitig gelingt? Gibson und Birkinshaw verlegten die Antwort 2004 von der Struktur in den Alltag der Teams.

Die Schulen unterscheiden sich vor allem darin, wo sie den Ausgleich suchen: in der Zeit, in der Struktur oder im Verhalten. Sebastian Raisch, Julian Birkinshaw und Kollegen haben 2009 vier Streitfragen zusammengefasst, die bis heute offen sind.

Gleichgewicht oder beides so viel wie möglich? March sah Exploration und Exploitation als Gegensätze, die um dieselben knappen Mittel konkurrieren. Dann geht es um das richtige Verhältnis. Andere Forschende behandeln beide als unabhängig voneinander: Eine Organisation kann viel von beidem betreiben, etwa wenn sie dabei auf verschiedene Quellen zugreift. Die Managementforscher Anil Gupta, Ken Smith und Christina Shalley haben 2006 argumentiert, dass die Antwort davon abhängt, ob man eine einzelne Person, ein Team oder ein ganzes Unternehmen betrachtet.

Getrennt oder gemeinsam? Die strukturelle Schule hält eine Trennung für nötig, weil die Logik des Kerngeschäfts das Neue sonst erstickt. Die kontextuelle Schule hält dagegen, dass getrennte Einheiten den Kontakt zum Kunden und zum Wissen des Kerngeschäfts verlieren und ihre Ergebnisse später abgestoßen werden. Vertreter der strukturellen Schule bezweifeln umgekehrt, dass einzelne Teams radikal Neues hervorbringen können, während sie das Tagesgeschäft erledigen.

Zustand oder Fähigkeit? Lange wurde Ambidextrie als Zustand gemessen, den eine Organisation erreicht oder nicht. Neuere Arbeiten wie die von Luger und Kollegen verstehen sie als Fähigkeit, das Verhältnis beider Tätigkeiten laufend an die Lage anzupassen.

Innen oder außen? Organisationen können das Erkunden auch auslagern, etwa an Partner, zugekaufte Start-ups oder Beteiligungen. Ob das Ambidextrie ist oder ihr Ersatz, ist umstritten.

Die Fragen hängen mit einer verwandten Debatte zusammen. Clayton Christensen empfahl in The Innovator’s Dilemma (1997), Vorhaben, die das eigene Geschäft angreifen, in eigenständige Einheiten auszulagern. Tushman und O’Reilly teilen den Gedanken der Trennung, legen aber mehr Gewicht darauf, beide Seiten an der Spitze zusammenzuhalten.

Grenzen und Kritik

Neben den Annahmen, die nicht immer zutreffen, gibt es vier wiederkehrende Einwände.

• Ein Begriff für fast alles. Ambidextrie wird auf Personen, Teams, Unternehmen und Netzwerke angewandt, auf Innovation, Lernen, Strategie und Führung. Birkinshaw selbst und Kamini Gupta warnten 2013, dass diese Vielseitigkeit den Begriff unscharf macht: Studien messen Verschiedenes unter demselben Namen und lassen sich kaum vergleichen.
• Schwache Messung. Die meisten Studien fragen Führungskräfte zu einem Zeitpunkt nach Exploration, Exploitation und Erfolg. Dann hängen die Antworten auch davon ab, wie zufrieden die Befragten mit ihrer Organisation sind. Wie stark der Zusammenhang bei objektiven Erfolgsmaßen und über Jahre ist, wissen wir viel weniger genau.
• Die Insel. Getrennte Einheiten für das Neue sind leichter zu gründen als zu verbinden. Je eigenständiger sie arbeiten, desto weniger nutzen sie das Wissen und die Kunden des Kerngeschäfts, und desto schwerer lassen sich ihre Ergebnisse dorthin übertragen. Die strukturelle Schule legt die Verbindung in das Leitungsteam; wie die Übergabe im Einzelnen gelingt, beschreibt sie kaum.
• Ein Rezept im Nachhinein. Erfolgreiche Unternehmen lassen sich fast immer als ambidexter beschreiben, gescheiterte als einseitig. Solange Ambidextrie nicht vorab und unabhängig vom Erfolg gemessen wird, läuft die Erklärung Gefahr, nur zu benennen, was hinterher offensichtlich ist.

Ambidextrie ist damit weniger ein Rezept als eine Beschreibung des Problems: Verbessern und Erkunden konkurrieren um dieselben Mittel, und ohne bewusste Gestaltung setzt sich das Verbessern durch. Welche Form passt, hängt von Größe, Umfeld und Leitung der Organisation ab.

Quellen

• Duncan, R. B. (1976): The Ambidextrous Organization: Designing Dual Structures for Innovation. In: Kilmann, R. H., Pondy, L. R. & Slevin, D. P. (Hrsg.): The Management of Organization Design, Bd. 1. North-Holland, 167–188.
• March, J. G. (1991): Exploration and Exploitation in Organizational Learning. Organization Science 2(1), 71–87.
• Tushman, M. L. & O’Reilly, C. A. (1996): Ambidextrous Organizations: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review 38(4), 8–30.
• O’Reilly, C. A. & Tushman, M. L. (2004): The Ambidextrous Organization. Harvard Business Review 82(4), 74–81 (35 Fälle, USA Today).
• Gibson, C. B. & Birkinshaw, J. (2004): The Antecedents, Consequences, and Mediating Role of Organizational Ambidexterity. Academy of Management Journal 47(2), 209–226.
• He, Z.-L. & Wong, P.-K. (2004): Exploration vs. Exploitation: An Empirical Test of the Ambidexterity Hypothesis. Organization Science 15(4), 481–494.
• Gupta, A. K., Smith, K. G. & Shalley, C. E. (2006): The Interplay between Exploration and Exploitation. Academy of Management Journal 49(4), 693–706.
• Raisch, S., Birkinshaw, J., Probst, G. & Tushman, M. L. (2009): Organizational Ambidexterity: Balancing Exploitation and Exploration for Sustained Performance. Organization Science 20(4), 685–695.
• Junni, P., Sarala, R. M., Taras, V. & Tarba, S. Y. (2013): Organizational Ambidexterity and Performance: A Meta-Analysis. Academy of Management Perspectives 27(4), 299–312.
• Birkinshaw, J. & Gupta, K. (2013): Clarifying the Distinctive Contribution of Ambidexterity to the Field of Organization Studies. Academy of Management Perspectives 27(4), 287–298.
• Luger, J., Raisch, S. & Schimmer, M. (2018): Dynamic Balancing of Exploration and Exploitation: The Contingent Benefits of Ambidexterity. Organization Science 29(3), 449–470.
• Christensen, C. M. (1997): The Innovator’s Dilemma. Harvard Business School Press.