Kotters Acht-Stufen-Modell

Kurzfassung

Kotters Acht-Stufen-Modell ist eine Abfolge von acht Schritten, mit denen die Leitung eines Unternehmens ein großes Veränderungsvorhaben steuern soll, vom Erzeugen von Dringlichkeit bis zum Verankern des Neuen in der Kultur. Der Harvard-Professor John Kotter leitete es 1995 aus Fehlern ab, die er in Unternehmen beobachtet hatte, und baute es 1996 im Buch Leading Change aus.

Das Modell ist eine Ordnungshilfe für Vorhaben mit klarem Anfang, einem Auftrag von oben und einem Ziel, das sich vorab beschreiben lässt. Es ist ein weit verbreitetes Werkzeug im Change Management. Empirisch geprüft ist es kaum: Eine Literaturübersicht von 2012 fand Belege für einzelne Stufen, aber keine Studie, die das Modell als Ganzes untersucht.

Umstritten sind vor allem die feste Reihenfolge und die Steuerung von oben. Kotter selbst hat die Stufen 2014 in gleichzeitig wirkende „Beschleuniger“ umgedeutet, die ein freiwilliges Netzwerk neben der Hierarchie voranbringen soll.

Ablauf

Kotters Aufsatz von 1995 in der Harvard Business Review ist als Liste von acht Fehlern aufgebaut, etwa „zu wenig Dringlichkeit“, „die Vision um den Faktor zehn zu wenig kommuniziert“ oder „den Sieg zu früh erklärt“. Das Buch kehrt diese Fehler in acht Stufen um. Die Bezeichnungen unten folgen dem Buch in deutscher Wiedergabe.

Die Einteilung in drei Abschnitte ähnelt Kurt Lewins Drei-Phasen-Modell aus Auftauen, Verändern und Einfrieren. Sie dient hier nur der Orientierung.

Kotter verlangte ausdrücklich die Reihenfolge. Im Aufsatz heißt es, wer Schritte überspringe, erzeuge nur „die Illusion von Tempo“. Für die erste Stufe gibt er an, weit mehr als die Hälfte der beobachteten Unternehmen sei schon dort gescheitert. Wie er diese Anteile oder den „Faktor zehn“ ermittelt hat, legt der Aufsatz nicht offen.

Nutzen und Beleglage

Die Belege lassen sich in drei Stärken ordnen.

Kotters eigene Beobachtung. Grundlage des Modells ist, wie Kotter schreibt, seine Beobachtung von mehr als hundert Unternehmen, die sich umzubauen versuchten. Einige seien sehr erfolgreich gewesen, einige völlig gescheitert, die meisten lägen dazwischen, mit deutlicher Neigung zum unteren Ende. Das ist Erfahrungswissen eines Beraters und Forschers. Es gibt keine offengelegte Stichprobe, keine Vergleichsgruppe und keine Angabe, wie Erfolg gemessen wurde. Kotter räumte selbst ein, kaum auf veröffentlichte Arbeiten anderer zurückgegriffen zu haben, wie Mark Hughes in einer Kritik von 2016 hervorhebt.

Literaturübersicht zu den einzelnen Stufen. Steven Appelbaum und Kollegen von der Concordia University in Montréal sichteten 2012 die Forschung. Sie fanden für die meisten Stufen einzeln Unterstützung, etwa für die Bedeutung von Kommunikation oder sichtbaren Zwischenerfolgen. Formale Studien, die das ganze Modell mit seiner Reihenfolge prüfen, fanden sie nicht. Die Verbreitung des Modells erklären sie eher mit seiner praktischen Form als mit wissenschaftlicher Einigkeit über seine Ergebnisse. Belege gegen das Modell fanden sie allerdings auch nicht.

Fallstudien. Es gibt zahlreiche Berichte über Vorhaben, die nach Kotter geplant wurden. Sie zeigen, dass das Modell als Planungsraster brauchbar ist, aber nicht, ob es besser abschneidet als ein anderes Vorgehen. Aufschlussreich ist der Bericht von Julien und Rachel Pollack (2015) über ein Wissensmanagement-Programm in einer Organisation mit alternder Belegschaft: Die Stufen überlappten sich und kehrten wieder, und das Team ließ den Ablauf an mehreren Stellen der Organisation gleichzeitig laufen.

Die 70-Prozent-Zahl. Mit dem Modell wird oft die Behauptung verbunden, 70 Prozent aller Veränderungsvorhaben scheiterten. In Kotters Aufsatz von 1995 steht diese Zahl nicht. Mark Hughes verfolgte 2011 ihre üblichen Quellen zurück und fand keine empirische Grundlage für eine feste Scheiterquote (siehe Mythos der 70 Prozent). Eine häufig zitierte Fundstelle ist ein Aufsatz von Michael Beer und Nitin Nohria in der Harvard Business Review (2000), der die Zahl ohne Studie nennt.

Worauf das Modell beruht

Das Modell setzt mehrere Bedingungen voraus. Wo sie fehlen, passt es schlecht.

1. Ein abgrenzbares Vorhaben. Es gibt einen Anfang, ein Ziel und ein Ende. Für Organisationen, die sich laufend in vielen kleinen Schritten verändern, fehlt dieser Rahmen.
2. Ein Ziel, das sich vorab beschreiben lässt. Stufe 3 verlangt eine Vision, bevor gehandelt wird. In Lagen, in denen sich erst durch Ausprobieren zeigt, was funktioniert (im Cynefin-Modell komplexe Lagen), kommt diese Vision zu früh oder muss mehrfach neu geschrieben werden.
3. Eine Spitze, die führt. Dringlichkeit, Koalition und Vision gehen von oben aus. Der Rest der Organisation wird überzeugt, nicht beteiligt. Das passt zu hierarchischen Unternehmen, weniger zu Netzwerkorganisationen oder Verwaltungen mit verteilter Zuständigkeit.
4. Widerstand als Hindernis. Das Modell behandelt Einwände vor allem als etwas, das durch Dringlichkeit und Kommunikation zu überwinden ist. Die Forschung zum Widerstand gegen Veränderung sieht darin auch Hinweise, die ein Vorhaben verbessern können.
5. Kultur folgt dem Erfolg. Stufe 8 nimmt an, dass sich neues Verhalten in der Organisationskultur festsetzt, wenn sein Nutzen sichtbar wird. Kultur kommt damit spät und als Ergebnis vor, nicht als Bedingung, die schon die frühen Stufen prägt.

Herkunft und spätere Fassung

Das Buch von 1996 erschien 2012 in einer Neuauflage mit neuem Vorwort, in dem Kotter es für aktueller hielt als bei seinem Erscheinen.

Im Aufsatz „Accelerate!“ (2012) und im Buch Accelerate (2014) änderte Kotter das Modell an drei Stellen:

Die acht „Beschleuniger“ wirken in einem dualen Betriebssystem: Die Hierarchie sichert das Tagesgeschäft, ein Netzwerk Freiwilliger greift Chancen auf und beseitigt Hindernisse. Der Gedanke ist verwandt mit der Ambidextrie, der Fähigkeit, Bestehendes zu nutzen und zugleich Neues zu erkunden. Auch für diese Fassung stammen die Belege überwiegend aus Kotters eigenen Fallbeispielen.

Die Umdeutung beantwortet einen Teil der Kritik an der starren Reihenfolge. Sie verschiebt aber die Frage, wie Konflikte zwischen Netzwerk und Hierarchie entschieden werden, etwa um Zeit und Budget.

Grenzen und Kritik

• Schwache Belege. Das Modell beruht auf nicht offengelegten Beobachtungen und ist als Ganzes nicht geprüft. Seine Plausibilität kommt aus der Alltagserfahrung vieler Führungskräfte, nicht aus Vergleichsstudien.
• Lineare Vorstellung von Wandel. Kritiker wie Hughes (2016) halten die Vorstellung einer geordneten Abfolge für veraltet. Fallberichte wie der von Pollack und Pollack zeigen, dass sich Stufen in der Praxis überlagern und wiederholen.
• Steuerung von oben. Beteiligung der Betroffenen kommt erst als „Ermöglichen“ in Stufe 5 vor. Ansätze der Organisationsentwicklung, die Betroffene schon an der Diagnose beteiligen, setzen anders an.
• Dringlichkeit als Druckmittel. Die erste Stufe lässt sich als Auftrag lesen, eine Krise zu inszenieren. Die Grenze zwischen begründeter Dringlichkeit und erzeugtem Druck zieht das Modell nicht.
• Kein Kriterium für Erfolg. Das Modell sagt, was zu tun ist, aber nicht, woran man erkennt, dass eine Stufe erreicht ist. Das erschwert die Prüfung, ob es gewirkt hat.

Das Acht-Stufen-Modell ist damit eine gut merkbare Liste von Dingen, die bei großen Vorhaben oft vernachlässigt werden. Ob die Reihenfolge oder das Modell als Ganzes Vorhaben erfolgreicher macht, ist offen.

Quellen

• Kotter, J. P. (1995): Leading Change: Why Transformation Efforts Fail. Harvard Business Review 73(2), 59–67. PDF.
• Kotter, J. P. (1996): Leading Change. Harvard Business School Press. Neuauflage mit neuem Vorwort 2012.
• Kotter, J. P. (2012): Accelerate! Harvard Business Review 90(11).
• Kotter, J. P. (2014): Accelerate: Building Strategic Agility for a Faster-Moving World. Harvard Business Review Press.
• Appelbaum, S. H., Habashy, S., Malo, J.-L. & Shafiq, H. (2012): Back to the future: revisiting Kotter’s 1996 change model. Journal of Management Development 31(8), 764–782.
• Hughes, M. (2011): Do 70 per cent of all organizational change initiatives really fail? Journal of Change Management 11(4), 451–464.
• Hughes, M. (2016): Leading changes: Why transformation explanations fail. Leadership 12(4), 449–469.
• Pollack, J. & Pollack, R. (2015): Using Kotter’s Eight Stage Process to Manage an Organisational Change Program: Presentation and Practice. Systemic Practice and Action Research 28(1), 51–66.
• Beer, M. & Nohria, N. (2000): Cracking the Code of Change. Harvard Business Review 78(3), 133–141.
• APMG Change Management Foundation, Studienleitfaden: Kotter’s Eight Accelerators (Gegenüberstellung von 1996 und 2014).