Stakeholder-Analyse

Kurzfassung

Eine Stakeholder-Analyse ist eine strukturierte Bestandsaufnahme, wer von einem Vorhaben betroffen ist oder es beeinflussen kann, was diese Personen und Gruppen wollen und wie viel Gewicht sie haben. Sie lohnt sich vor allem bei Vorhaben, die über Abteilungsgrenzen reichen, Gewohnheiten oder Budgets verändern und von der Zustimmung vieler abhängen, also bei den meisten Veränderungsvorhaben im Sinne des Change Managements.

Die bekanntesten Werkzeuge sind die Macht-Interesse-Matrix, die Beteiligte nach ihrem Einfluss und ihrem Interesse in vier Felder sortiert, und das Salience-Modell, das zusätzlich nach Legitimität und Dringlichkeit fragt. Belegt ist vor allem, dass Entscheidungen, die die Interessen wichtiger Beteiligter übergehen, häufig scheitern. Dass eine förmliche Analyse bessere Ergebnisse bringt als ein aufmerksames Gespräch, ist dagegen kaum untersucht.

Strittig sind zwei Punkte: wen man überhaupt als Stakeholder zählt, nur die Mächtigen oder auch die Betroffenen ohne Stimme, und ob die Analyse dem Verständnis dient oder der geschickteren Steuerung anderer Menschen.

Ablauf

Das englische Wort stakeholder bezeichnet jemanden, für den bei einer Sache etwas auf dem Spiel steht. Das deutsche „Anspruchsgruppe“ ist enger, weil es eher an organisierte Gruppen denken lässt; deshalb ist der englische Begriff auch im Deutschen üblich. Die meistzitierte Definition stammt von R. Edward Freeman, Managementforscher und später an der Darden School der University of Virginia: jede Gruppe oder Person, die das Erreichen der Ziele einer Organisation beeinflussen kann oder davon betroffen ist.

Lehrbücher und Leitfäden beschreiben den Ablauf unterschiedlich ausführlich. Die folgenden fünf Schritte finden sich in ähnlicher Form bei John Bryson, Professor für Planung und öffentliche Verwaltung an der University of Minnesota, und in der Übersicht von Mark Reed und Kollegen.

Identifizieren. Die erste Liste entsteht meist im Brainstorming des Projektteams. Bryson und Reed weisen darauf hin, dass sie dann die Sicht dieses Teams spiegelt. Abhilfe schaffen Gespräche mit bereits bekannten Beteiligten, die nach weiteren fragen, oder die Frage, wer bei früheren ähnlichen Vorhaben eine Rolle gespielt hat.

Einordnen mit der Macht-Interesse-Matrix. Das verbreitetste Werkzeug ordnet jede Gruppe auf zwei Achsen ein: wie viel Macht sie hat, den Ausgang zu beeinflussen, und wie stark ihr Interesse daran ist. Colin Eden und Fran Ackermann, Strategieforscher an der University of Strathclyde, gaben den vier Feldern 1998 Namen, die Bryson übernommen hat. Interesse meint dabei ein politisches Interesse am Ausgang, nicht bloße Neugier.

Die Matrix wird oft als Rangfolge gelesen, in der die Players zählen und die Crowd vernachlässigt werden kann. Bryson warnt ausdrücklich davor. Die Felder beschreiben eine Lage, keine Wertigkeit, und Gruppen wandern zwischen ihnen, etwa wenn sich Betroffene zusammenschließen oder eine bislang unbeteiligte Leitungsebene aufmerksam wird.

Beziehungen erfassen. Die Matrix behandelt jede Gruppe für sich. Reed und Kollegen unterscheiden deshalb Methoden, die Beteiligte nur kategorisieren, von solchen, die ihre Beziehungen untersuchen, etwa mit einer sozialen Netzwerkanalyse. Für Veränderungsvorhaben ist diese zweite Ebene oft aufschlussreicher, weil Einfluss in Organisationen selten im Organigramm steht (siehe Mikropolitik).

Umgang festlegen. Aus der Einordnung folgt kein Automatismus. Ob eine Gruppe informiert, angehört oder an Entscheidungen beteiligt wird, ist eine Abwägung zwischen Aufwand, Tempo, Qualität der Entscheidung und Fairness. Bryson betont, dass es dafür keine festen Regeln gibt.

Nutzen und Beleglage

Die Belege lassen sich in drei Gruppen teilen, und sie sind unterschiedlich stark.

Übergangene Interessen gehen mit gescheiterten Entscheidungen einher. Der Managementforscher Paul Nutt untersuchte rund 400 strategische Entscheidungen in Organisationen. Etwa die Hälfte scheiterte, und ein häufiges Muster war, dass die Entscheidenden die Interessen und das Wissen wichtiger Beteiligter nicht berücksichtigt hatten. Bryson nennt weitere Studien mit ähnlichem Befund. Diese Untersuchungen beruhen auf Fallauswertungen; sie zeigen einen Zusammenhang, aber nicht, dass eine förmliche Analyse das Scheitern verhindert hätte.

Das Salience-Modell beschreibt Aufmerksamkeit von Führungskräften recht gut. Bradley Agle, Ronald Mitchell und Jeffrey Sonnenfeld befragten 1999 die Vorstandsvorsitzenden von 80 großen US-Unternehmen. Wie viel Aufmerksamkeit diese einer Gruppe nach eigener Angabe schenkten, hing deutlich mit deren Macht, Legitimität und Dringlichkeit zusammen. Einen Zusammenhang mit dem finanziellen Erfolg der Unternehmen fanden die Autoren nicht. Die Studie stützt also das Modell als Beschreibung, nicht die Analyse als Erfolgsfaktor.

Für die Methode selbst gibt es wenig Vergleichsstudien. Bryson fasst 2004 zusammen, es gebe keine überwältigende Beweislage, dass Stakeholder-Analysen zu besseren Ergebnissen führen, und kaum Forschung dazu, welche Technik unter welchen Bedingungen am besten funktioniert. Was über den Nutzen berichtet wird, stammt überwiegend aus Erfahrungsberichten von Planung, Projektmanagement und Umweltpolitik.

Worauf die Methode beruht

Eine Stakeholder-Analyse setzt mehrere Annahmen voraus. Wo sie nicht zutreffen, bringt sie wenig oder führt in die Irre.

1. Die Beteiligten sind erkennbar. Bei einer Softwareeinführung in einer Abteilung ist das meist der Fall. Bei Vorhaben mit offenem Ausgang oder großer Reichweite, etwa einer neuen Plattform für viele Nutzergruppen, tauchen wichtige Gruppen oft erst im Verlauf auf.
2. Macht und Interesse lassen sich von außen einschätzen. Die Einordnung beruht auf Vermutungen über andere Menschen. Ein Team, das Konflikte scheut, kann Widerstand unterschätzen, eines mit schlechten Erfahrungen kann ihn überschätzen. Gespräche mit den Beteiligten selbst sind deshalb verlässlicher als Einschätzungen über sie.
3. Interessen sind halbwegs stabil. Eine Matrix ist eine Momentaufnahme. Sie bleibt nur nützlich, wenn sie im Verlauf überprüft wird.
4. Es gibt Spielraum im Umgang. Wenn Ziel, Lösung und Zeitplan feststehen und nicht mehr verhandelbar sind, beschränkt sich die Analyse auf Kommunikationsplanung. Das kann sinnvoll sein, sollte aber nicht als Beteiligung bezeichnet werden.

Einwände, die die Analyse sichtbar macht, sind nicht automatisch Hindernisse. Sie können auf berechtigte Interessen oder auf Fehler im Vorhaben hinweisen (siehe Widerstand gegen Veränderung und vier Quellen von Widerstand).

Herkunft und Varianten

Nach gängiger Darstellung wurde das Wort stakeholder in einem internen Papier des Stanford Research Institute von 1963 verwendet, für Gruppen, ohne deren Unterstützung eine Organisation nicht fortbestehen würde. Ein Ansatz der Unternehmensführung wurde daraus mit Freemans Buch „Strategic Management: A Stakeholder Approach“ von 1984. Freeman argumentierte, dass ein Unternehmen nicht nur seinen Eigentümern verpflichtet ist und dass es die Interessen aller Beteiligten systematisch in seine Strategie einbeziehen muss, um erfolgreich zu sein.

Die beiden bekanntesten Analysewerkzeuge entstanden danach.

Die Macht-Interesse-Matrix wird meist A. L. Mendelow zugeschrieben, damals an der Penn State University. Sein Beitrag von 1981 verknüpft allerdings die Macht von Stakeholdern mit der Dynamik des Umfelds, nicht mit ihrem Interesse; er handelt davon, wie eine Organisation ihr Umfeld beobachten sollte. Die heute verbreitete Form mit Macht und Interesse und den vier benannten Feldern ist bei Eden und Ackermann (1998) belegt und über Bryson bekannt geworden. Die Zuschreibung an Mendelow ist in der Sekundärliteratur uneinheitlich.

Das Salience-Modell veröffentlichten Ronald Mitchell, Bradley Agle und Donna Wood 1997. Salience lässt sich mit „Auffälligkeit“ oder „Gewicht“ übersetzen und meint, wie viel Aufmerksamkeit Führungskräfte einer Gruppe schenken. Die Autoren fragen nach drei Merkmalen: Macht (kann die Gruppe ihren Willen durchsetzen?), Legitimität (gilt ihr Anspruch als berechtigt?) und Dringlichkeit (verlangt ihr Anspruch schnelle Aufmerksamkeit?). Je mehr Merkmale zusammenkommen, desto mehr Gewicht hat eine Gruppe. Daraus ergeben sich sieben Typen.

Gegenüber der Matrix bringt das Modell zwei Unterschiede. Es trennt Macht von Legitimität und macht so sichtbar, dass mächtige Gruppen nicht immer berechtigte Ansprüche haben und berechtigte Ansprüche nicht immer Macht haben. Und die Autoren betonen, dass die Merkmale veränderlich und eine Frage der Wahrnehmung sind. Eine abhängige Gruppe kann zur definitiven werden, wenn sie sich mit einer mächtigen verbündet.

Neben diesen beiden Werkzeugen gibt es zahlreiche weitere, die Bryson zusammengestellt hat, etwa Karten der Interessen und Einflusswege. Reed und Kollegen ordnen die Vielfalt aus Sicht der Umweltplanung, wo Stakeholder-Analysen oft mit Beteiligungsverfahren verbunden werden.

Grenzen und Kritik

• Die Sicht der Analysierenden. Wer analysiert, bestimmt, wer auf der Liste steht und wie die anderen eingeschätzt werden. Bryson nennt die Auswahl der wichtigen Beteiligten deshalb von Grund auf politisch und mit ethischen Folgen verbunden.
• Die Mächtigen zuerst. Eine Matrix, die Macht als Hauptachse hat, legt nahe, Gruppen ohne Macht zu vernachlässigen. Bryson plädiert für eine weitere Sicht als Eden und Ackermann, die auch die nominell Machtlosen einbezieht.
• Steuerung statt Verständnis. Eine Analyse kann dazu dienen, Einwände ernst zu nehmen, oder dazu, Widerstand geschickter zu umgehen. Bryson betont, dass sie kein Ersatz für ethisches Handeln ist und auch Zwecken dienen kann, die nicht dem Gemeinwohl dienen. Werden Einordnungen wie „Gegner“ oder „Crowd“ bekannt, kann das Vertrauen kosten.
• Die Momentaufnahme. Eine einmal erstellte Matrix veraltet. Gilt sie im Projektplan als erledigt, wird sie leicht nicht mehr angepasst.
• Was jede Technik verdeckt. Jede Darstellung zeigt manches und verdeckt anderes, so Bryson. Die Matrix zeigt keine Beziehungen, das Salience-Modell keine Inhalte der Ansprüche, und keine der beiden sagt etwas darüber, ob ein Vorhaben selbst sinnvoll ist.

Die Stakeholder-Analyse ist damit ein Werkzeug zum Ordnen von Vermutungen über andere Menschen. Ihr Wert hängt davon ab, ob diese Vermutungen im Gespräch überprüft werden und ob das Ergebnis den Umgang mit den Beteiligten tatsächlich verändert.

Quellen

• Freeman, R. E. (1984): Strategic Management: A Stakeholder Approach. Pitman.
• Mendelow, A. L. (1981): Environmental Scanning: The Impact of the Stakeholder Concept. ICIS 1981 Proceedings, Nr. 20.
• Mitchell, R. K., Agle, B. R. & Wood, D. J. (1997): Toward a Theory of Stakeholder Identification and Salience: Defining the Principle of Who and What Really Counts. Academy of Management Review 22(4), 853–886.
• Agle, B. R., Mitchell, R. K. & Sonnenfeld, J. A. (1999): Who Matters to CEOs? An Investigation of Stakeholder Attributes and Salience, Corporate Performance, and CEO Values. Academy of Management Journal 42(5), 507–525. doi:10.5465/256973
• Eden, C. & Ackermann, F. (1998): Making Strategy: The Journey of Strategic Management. Sage.
• Bryson, J. M. (2004): What to Do When Stakeholders Matter: Stakeholder Identification and Analysis Techniques. Public Management Review 6(1), 21–53.
• Nutt, P. C. (2002): Why Decisions Fail. Berrett-Koehler (zitiert nach Bryson 2004).
• Reed, M. S. et al. (2009): Who’s in and why? A Typology of Stakeholder Analysis Methods for Natural Resource Management. Journal of Environmental Management 90(5), 1933–1949. doi:10.1016/j.jenvman.2009.01.001
• Wikipedia: Stakeholder (corporate) (Memo des Stanford Research Institute von 1963).