Sunk costs sind versunkene Kosten: Geld, Zeit oder Mühe, die bereits ausgegeben sind und sich nicht zurückholen lassen. Ökonomisch sind sie für die nächste Entscheidung irrelevant. Psychologisch wiegen sie schwer. Wer eine teure Konzertkarte gekauft hat, geht eher auch krank hin als jemand, der die Karte geschenkt bekommen hat.
Genau das zeigten Hal Arkes und Catherine Blumer 1985 in einem Feldexperiment mit Theater-Abonnements: Wer den vollen Preis bezahlt hatte, besuchte in den ersten Monaten mehr Vorstellungen als diejenigen, die zufällig einen Rabatt bekommen hatten. Im Englischen heißt der Effekt auch Concorde fallacy, nach dem Überschallflugzeug, dessen Entwicklung Großbritannien und Frankreich weiterfinanzierten, als der wirtschaftliche Misserfolg längst absehbar war.
In Organisationen verstärkt sich der Effekt, weil Menschen nicht nur Geld, sondern auch ihren Ruf investiert haben. Wer ein Projekt angestoßen hat, müsste mit dem Abbruch einen Fehler eingestehen. Hinzu kommt die Verlustaversion: Das bereits Investierte fühlt sich wie ein Verlust an, sobald man aufhört.
Deshalb sind Abbruchkriterien so schwer durchzusetzen, wenn man sie erst in der Krise diskutiert. Wirksamer ist es, vor dem Start festzulegen, bei welchen Ergebnissen ein Vorhaben endet, und die Entscheidung über das Weitermachen von Menschen treffen zu lassen, die es nicht angestoßen haben. Das ist auch die Idee der Entscheidungstore im Innovationsprozess.