Der Sozialpsychologe Leon Festinger veröffentlichte die Theorie der kognitiven Dissonanz 1957. Sein bekanntestes Experiment folgte zwei Jahre später: Versuchspersonen erledigten eine sterbenslangweilige Aufgabe und sollten danach der nächsten Person erzählen, sie sei spannend gewesen. Dafür erhielten sie entweder einen Dollar oder zwanzig Dollar. Später befragt, fanden diejenigen mit einem Dollar die Aufgabe tatsächlich interessanter. Wer für seine Lüge gut bezahlt wurde, hatte eine Rechtfertigung. Wer kaum etwas bekam, passte seine Meinung an, um den Widerspruch zu verringern.
Dissonanz lässt sich auf mehreren Wegen auflösen: das Verhalten ändern, die Überzeugung ändern, neue Rechtfertigungen suchen oder unbequeme Informationen abwerten. Die letzten beiden Wege sind bequemer und deshalb häufig.
In Veränderungsprozessen ist das gut zu beobachten. Wer jahrelang ein Verfahren verteidigt hat, erlebt Kritik daran als Angriff auf die eigene Urteilsfähigkeit. Die Gegenwehr gilt dann weniger der Sache als dem Widerspruch zum eigenen Selbstbild. Umgekehrt werden Entscheidungen, die man selbst getroffen hat, im Nachhinein besser bewertet als vorher, was den Sunk-Cost-Effekt verstärkt.
Für Führungskräfte heißt das: Menschen brauchen einen Weg, ihre Meinung zu ändern, ohne ihr Gesicht zu verlieren. Wer frühere Entscheidungen als damals vernünftig anerkennt, macht Umdenken leichter. Mehr dazu im Artikel über Widerstand in der Transformation.