Strategische Vorausschau

Kurzfassung

Strategische Vorausschau (englisch Strategic Foresight) ist die planvolle Beschäftigung einer Organisation mit möglichen Zukünften, um heute besser zu entscheiden. Anders als eine Prognose sagt sie nicht voraus, was eintreten wird. Sie fragt, was eintreten könnte, woran man es früh erkennen würde und was dann zu tun wäre. Ihre Werkzeuge reichen von der Beobachtung von Trends und schwachen Signalen über Expertenbefragungen bis zu Szenarien. Sie lohnt sich vor allem dort, wo Entscheidungen lange nachwirken und das Umfeld unsicher ist.

Die Beleglage ist dünn. Eine viel zitierte Studie fand, dass Unternehmen, die 2008 gut auf ihr Umfeld vorbereitet waren, 2015 profitabler und stärker gewachsen waren als der Durchschnitt. Die Stichprobe ist aber klein, und eine Ursache ist damit nicht nachgewiesen. Gut belegt ist dagegen, dass Fachleute politische und wirtschaftliche Entwicklungen oft kaum besser vorhersagen als der Zufall, was eher für das Durchspielen mehrerer Zukünfte spricht als für Prognosen.

Gestritten wird über die Grenze zwischen Wissenschaft und Geschäft. Kommerzielle Trendforschung verkauft griffige Begriffe, und der Begriff Megatrend ist so weit, dass sich kaum prüfen lässt, ob ein benannter Megatrend zutrifft. Offen ist auch, ob Szenarien Entscheidungen verbessern oder vor allem Gespräche anregen.

Was strategische Vorausschau ist und welche Formen es gibt

Strategische Vorausschau beruht auf einer einfachen Unterscheidung. Eine Prognose nennt eine wahrscheinlichste Zukunft, etwa die Nachfrage im nächsten Jahr. Vorausschau geht von mehreren möglichen Zukünften aus und fragt, wie eine Organisation in jeder davon bestehen könnte. Davon zu unterscheiden ist die kommerzielle Trendforschung, die Entwicklungen benennt und als Studien, Vorträge und Beratung verkauft.

Vier Begriffe kehren in allen Ansätzen wieder:

• Trend: eine beobachtbare Entwicklungsrichtung über mehrere Jahre.
• Megatrend: ein langfristiger, globaler Wandel mit tiefgreifenden Folgen für Gesellschaft, Wirtschaft und Technik, der oft Jahrzehnte wirkt, etwa der demografische Wandel oder die Urbanisierung. Den Begriff machte der US-amerikanische Autor John Naisbitt 1982 mit seinem Buch Megatrends bekannt, in dem er zehn große Entwicklungen beschrieb, darunter den Übergang von der Industrie- zur Informationsgesellschaft.
• Schwaches Signal (weak signal): ein früher, ungenauer Hinweis auf einen möglichen Umbruch. Der Mathematiker und Managementforscher Igor Ansoff schlug 1975 vor, auf solche Signale abgestuft zu reagieren. Statt zu warten, bis eine Bedrohung klar erkennbar ist und es für eine Antwort zu spät sein kann, solle ein Unternehmen schon bei vagen Hinweisen erste, umkehrbare Schritte einleiten und sie verstärken, wenn die Information deutlicher wird.
• Szenario: ein in sich stimmiges Bild einer möglichen Zukunft. Szenarien werden im Plural entwickelt: Erst mehrere nebeneinander zeigen, wo die Unsicherheit liegt, und keines soll als die Vorhersage gelten.

Dazu kommt die Delphi-Methode, eine Befragung von Fachleuten in mehreren Runden. Die Teilnehmenden antworten anonym, sehen danach eine Zusammenfassung der Antworten aller und können ihre Einschätzung überarbeiten. Die Anonymität soll verhindern, dass sich die lauteste oder ranghöchste Stimme durchsetzt.

Die Einordnung zeigt Schwerpunkte, keine festen Grenzen. Schwache Signale etwa sind gerade deshalb interessant, weil sie früh auf Entwicklungen hinweisen, die erst viel später sichtbar werden.

Wie eine Organisation Vorausschau betreibt, ist sehr verschieden. Manche haben eigene Einheiten, andere beauftragen Institute oder arbeiten in einzelnen Workshops mit Szenarien. Auch Staaten nutzen den Ansatz: Die Europäische Kommission veröffentlicht seit 2020 jährlich einen Bericht zur strategischen Vorausschau.

Nutzen und Beleglage

Die Belege lassen sich nach ihrer Stärke ordnen. Fast alle betreffen einzelne Werkzeuge oder Zusammenhänge, keine Wirkung der Vorausschau als Ganzes.

Längsschnittdaten zu Unternehmen. René Rohrbeck, Strategieforscher an der Universität Aarhus, und Menes Etingue Kum befragten 2008 Führungskräfte europäischer Unternehmen mit mehr als 100 Millionen Euro Umsatz, wie gut ihr Unternehmen Veränderungen im Umfeld wahrnimmt, deutet und darauf mit Erprobungen antwortet. Diese Reife verglichen sie damit, wie komplex und wechselhaft das Umfeld war, und nannten die Übereinstimmung future preparedness (Zukunftsbereitschaft). Sieben Jahre später verglichen sie die Ergebnisse mit Kennzahlen. Unternehmen, deren Vorausschau zu ihrem Umfeld passte, waren 2015 im Schnitt um ein Drittel profitabler als der Branchendurchschnitt (16 gegenüber 12 Prozent), und ihr Börsenwert war seit 2008 um 75 Prozent gewachsen, gegenüber 25 Prozent im Durchschnitt.

Die Zahlen werden oft zitiert. Ihre Grenzen sind erheblich. Für die Profitabilität lagen Daten von 70 Unternehmen vor, für den Börsenwert von 42. Die Reife wurde durch Selbstauskunft erhoben, und die Autoren berücksichtigten weder Forschungsausgaben noch frühere Leistung oder Eigentümerstruktur. Eine Ursache ist damit nicht belegt, und die Autoren fordern selbst Wiederholungen mit größeren Stichproben. Ein Detail spricht gegen einfache Deutungen: Unternehmen, deren Vorausschau über das hinausging, was ihr Umfeld verlangte, schnitten in den Daten nicht besser ab, sondern schlechter. Mehr Vorausschau ist danach nicht automatisch besser.

Experimente zu einzelnen Werkzeugen. Für die Delphi-Methode fanden Gene Rowe und George Wright 1999 in einer Übersicht, dass Delphi-Gruppen in den meisten Vergleichsstudien genauer urteilten als einfache Mittelwerte von Einzelurteilen und als frei diskutierende Gruppen. Viele dieser Studien arbeiteten allerdings mit Studierenden und mit Wissensfragen oder kurzfristigen Vorhersagen, nicht mit Fachleuten und langfristigen Zukunftsfragen. Für Szenarien gibt es wenige Experimente. In einem davon schwächte die Arbeit mit Szenarien den Framing-Effekt ab, also die Neigung, sich davon leiten zu lassen, ob eine Entscheidung als Gewinn oder als Verlust dargestellt wird (Meissner & Wulf 2013).

Forschung zur Prognosegüte. Der Psychologe Philip Tetlock ließ über zwei Jahrzehnte Fachleute politische und wirtschaftliche Entwicklungen vorhersagen. Viele lagen kaum besser als der Zufall, am schlechtesten jene, die sich auf eine einzige große Idee verließen (Tetlock 2005). In späteren Prognosewettbewerben fand er Menschen, die deutlich besser vorhersagten als andere (Tetlock & Gardner 2015). Diese Forschung betrifft Fragen, die sich nach Monaten oder einigen Jahren klären. Für Fragen, die sich erst nach Jahrzehnten entscheiden, gibt es solche Prüfungen kaum, weil man so lange auf die Auflösung warten müsste. Für die Vorausschau folgt daraus vor allem, dass weitreichende Aussagen über die Zukunft mit Vorsicht zu behandeln sind, gleich wie überzeugt sie vorgetragen werden.

Einzelfälle. Oft erzählt wird der Fall Shell: Der Ölkonzern soll dank seiner Szenarien auf die Ölpreiskrise von 1973 besser vorbereitet gewesen sein als seine Wettbewerber. Die Geschichte stammt vor allem aus dem Unternehmen selbst, und wie viel die Szenarien zu späteren Entscheidungen beitrugen, lässt sich von außen kaum prüfen.

Solche Fälle zeigen, wie Vorausschau wirken kann. Sie zeigen nicht, wie oft sie wirkt, denn von Szenarien, die nichts verändert haben, erzählt niemand (Survivorship Bias).

Worauf strategische Vorausschau beruht

1. Die Zukunft ist offen, aber nicht beliebig. Wack unterschied vorbestimmte Elemente, die schon heute absehbar sind, etwa weil die Menschen, die in zwanzig Jahren in Rente gehen, bereits geboren sind, von Unsicherheiten, deren Ausgang offen ist. Wer alles für vorbestimmt hält, braucht nur eine Prognose. Wer alles für offen hält, kann nichts vorbereiten.
2. Frühe Hinweise sind erkennbar. Schwache Signale gehen in einer Fülle von Rauschen unter. Was im Rückblick als klares Vorzeichen erscheint, war vorher oft eines unter vielen.
3. Die Erkenntnisse erreichen die Entscheidenden. Wack sah den Zweck von Szenarien darin, die Vorstellungen der Führung über ihr Umfeld zu verändern. Eine Einheit, die Berichte schreibt, die niemand in Entscheidungen einbezieht, verfehlt diesen Zweck.
4. Die Organisation kann handeln. Vorbereitung nützt nur, wenn Pläne, Budgets und Strukturen sich anpassen lassen. Rohrbeck und Kum zählen deshalb die Fähigkeit, auf Hinweise mit Erprobungen zu antworten, zur Reife der Vorausschau.
5. Die Entscheidungen wirken lange. Für Investitionen in Kraftwerke, Infrastruktur oder Forschung zählen Jahrzehnte. Wo Entscheidungen schnell korrigierbar sind, genügt oft rasches Reagieren.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Viele der heutigen Werkzeuge entstanden nach dem Zweiten Weltkrieg, vor allem in der militärischen Planung der USA. Bei der RAND Corporation, einer von der US-Luftwaffe finanzierten Denkfabrik, entwickelten Norman Dalkey und Olaf Helmer in den 1950er-Jahren die Delphi-Methode und veröffentlichten sie 1963. Ebenfalls bei RAND begann Herman Kahn, mögliche Verläufe eines Atomkriegs als Szenarien durchzuspielen, und übertrug den Ansatz später auf Gesellschaft und Wirtschaft, etwa 1967 in The Year 2000 mit Anthony Wiener. In Frankreich entstand zur gleichen Zeit die Prospective um den Philosophen Gaston Berger, die weniger fragt, was kommen wird, als welche Zukunft gewünscht ist und wie man sie erreicht.

Aus diesen Anfängen gingen Schulen hervor, die unter Vorausschau Verschiedenes verstehen.

Die Szenarioplanung wurde durch Wack und später durch Peter Schwartz bekannt, der in den 1980er-Jahren die Szenarioarbeit bei Shell leitete und die Methode 1991 in The Art of the Long View beschrieb. Ron Bradfield und Kollegen ordneten 2005 die Szenariotechniken nach ihrer Herkunft und unterschieden dabei die angelsächsische, von Shell geprägte Linie von der französischen Prospective. Die kommerzielle Trendforschung entstand mit Naisbitt. Im deutschen Sprachraum ist das von Matthias Horx gegründete Zukunftsinstitut mit Megatrends wie Konnektivität, Neo-Ökologie oder Gesundheit bekannt. Lange Konjunkturwellen wie die Kondratieff-Zyklen dienen manchen Trendforschern als zusätzlicher Deutungsrahmen.

Zwischen diesen Schulen gibt es drei offene Streitfragen.

Vorhersagen oder vorbereiten? Die Prognoseschule hält Aussagen über die Zukunft nur dann für brauchbar, wenn sie sich später prüfen lassen, und verlangt dafür Wahrscheinlichkeiten. Die Szenarioschule hält dagegen, dass sich über lange Zeiträume keine sinnvollen Wahrscheinlichkeiten angeben lassen und der Wert von Szenarien gerade darin liegt, die eigenen Annahmen infrage zu stellen. Beide Seiten haben ein Problem: Prognosen über lange Zeiträume lassen sich erst spät prüfen, und ob Szenarien geholfen haben, lässt sich kaum messen.

Was ist ein Megatrend? Die Definitionen verlangen Dauer, globale Reichweite und Wirkung auf viele Lebensbereiche, nennen aber keine Schwelle, ab der etwas als Megatrend gilt. Listen verschiedener Anbieter unterscheiden sich, und ein so breit gefasster Trend wie Digitalisierung lässt sich kaum widerlegen.

Wissenschaft oder Geschäft? Der Hannoveraner Sozialwissenschaftler Holger Rust kritisierte 2008, kommerzielle Trendforschung arbeite ohne nachvollziehbare Methode, verspreche Erfolg, ohne ihn zu definieren, und bediene die Wünsche ihrer Auftraggeber. Was als Wissenschaft deklariert werde, sei „oft nichts anderes als methodologische Scharlatanerie“. Naisbitt selbst beschrieb seinen Zugang eher als Denkhaltung (mind-set) denn als Verfahren, Rust zitiert ihn dazu ausführlich. Damit fehlt allerdings ein Maßstab, an dem sich gute von schlechter Deutung unterscheiden lässt.

Grenzen und Kritik

• Signale im Rückblick. Fallgeschichten über früh erkannte Umbrüche wählen aus, was sich bewahrheitet hat. Wie viele Signale damals ebenso deutlich waren und ins Leere führten, bleibt unsichtbar.
• Plausibel ist nicht wahrscheinlich. Amos Tversky und Daniel Kahneman zeigten 1983, dass Menschen eine ausführliche, stimmige Geschichte für wahrscheinlicher halten als einen ihrer Teile allein, obwohl jede zusätzliche Bedingung die Wahrscheinlichkeit nur senken kann. Gut erzählte Szenarien können deshalb überzeugender wirken, als sie es verdienen.
• Vorausschau ohne Folgen. Szenarien und Trendberichte, die nicht in Budgets, Portfolios oder Pläne eingehen, bleiben Gesprächsstoff. Rohrbeck und Kums Befund, dass zu viel Vorausschau mit schlechteren Ergebnissen einherging, passt dazu, belegt es aber nicht.
• Einigkeit in der Gruppe. Szenarien entstehen meist in Workshops. Dort kann sich durchsetzen, was der Gruppe vertraut ist oder was die Ranghöchsten erwarten (Gruppendenken). Die Anonymität der Delphi-Methode setzt gerade hier an.
• Unprüfbare Begriffe. Ein Megatrend, der nicht scheitern kann, sagt wenig. Je allgemeiner ein Trend formuliert ist, desto sicherer trifft er zu und desto weniger hilft er bei einer konkreten Entscheidung.

Strategische Vorausschau ist damit weniger eine Technik, die Zukunft zu erkennen, als ein Verfahren, die eigenen Annahmen über sie offenzulegen und zu prüfen. Ob sich das für eine Organisation auszahlt, ist bisher nur in kleinen Stichproben und ohne Nachweis einer Ursache untersucht.

Quellen

• Ansoff, H. I. (1975): Managing Strategic Surprise by Response to Weak Signals. California Management Review 18(2), 21–33.
• Dalkey, N. & Helmer, O. (1963): An Experimental Application of the Delphi Method to the Use of Experts. Management Science 9(3), 458–467.
• Rowe, G. & Wright, G. (1999): The Delphi Technique as a Forecasting Tool: Issues and Analysis. International Journal of Forecasting 15(4), 353–375.
• Kahn, H. & Wiener, A. J. (1967): The Year 2000. A Framework for Speculation on the Next Thirty-Three Years. Macmillan.
• Wack, P. (1985): Scenarios: Uncharted Waters Ahead. Harvard Business Review 63(5), 72–89.
• Wack, P. (1985): Scenarios: Shooting the Rapids. Harvard Business Review 63(6), 139–150.
• Schwartz, P. (1991): The Art of the Long View. Doubleday.
• Bradfield, R., Wright, G., Burt, G., Cairns, G. & Van der Heijden, K. (2005): The Origins and Evolution of Scenario Techniques in Long Range Business Planning. Futures 37(8), 795–812.
• Naisbitt, J. (1982): Megatrends. Ten New Directions Transforming Our Lives. Warner Books. Deutsch: Megatrends. 10 Perspektiven, die unser Leben verändern werden. Heyne 1986.
• Wikipedia: Megatrend (Definition, Beispiele, Kritik am Begriff).
• Rust, H. (2008): Zukunftsillusionen. Kritik der Trendforschung. VS Verlag für Sozialwissenschaften (Zitat S. 11).
• Rohrbeck, R. & Kum, M. E. (2018): Corporate Foresight and Its Impact on Firm Performance: A Longitudinal Analysis. Technological Forecasting and Social Change 129, 105–116.
• Meissner, P. & Wulf, T. (2013): Cognitive Benefits of Scenario Planning: Its Impact on Biases and Decision Quality. Technological Forecasting and Social Change 80(4), 801–814.
• Tetlock, P. E. (2005): Expert Political Judgment. How Good Is It? How Can We Know? Princeton University Press.
• Tetlock, P. E. & Gardner, D. (2015): Superforecasting. The Art and Science of Prediction. Crown.
• Tversky, A. & Kahneman, D. (1983): Extensional Versus Intuitive Reasoning: The Conjunction Fallacy in Probability Judgment. Psychological Review 90(4), 293–315.
• Europäische Kommission: Strategic Foresight Report, jährlich seit 2020.