Geschäftsmodellinnovation

Kurzfassung

Geschäftsmodellinnovation heißt, die Art zu ändern, wie ein Unternehmen für Kunden Wert schafft, ihn zu ihnen bringt und daran verdient, statt nur ein neues Produkt in ein bestehendes Geschäft zu stellen. Das Thema wird wichtig, wenn eine Technik oder Idee auf dem gewohnten Weg kein Geld einbringt, wenn Wettbewerber mit einer anderen Ertragslogik antreten oder wenn sich Kundengewohnheiten so ändern, dass das bisherige Modell nicht mehr aufgeht.

Belegt ist vor allem, dass Unternehmen und Führungskräfte, die Geschäftsmodellinnovation betonen, in Befragungen öfter zu den erfolgreicheren gehören. Das sind Zusammenhänge, keine Wirkungen. Vergleichsstudien, die zeigen, dass eine bestimmte Methode zu besseren Geschäftsmodellen führt, gibt es kaum.

Strittig ist schon der Grundbegriff: Die Forschung hat sich nicht auf eine Definition des Geschäftsmodells geeinigt. Verbreitete Werkzeuge wie das Business Model Canvas helfen, ein Modell zu beschreiben, sagen aber wenig über Wettbewerb, Zeit und Ursache und Wirkung.

Was ein Geschäftsmodell ist und welche Formen es gibt

Ein Geschäftsmodell beschreibt in den Worten des Ökonomen David Teece (University of California, Berkeley), wie ein Unternehmen Kunden Wert liefert, sie dazu bringt, dafür zu zahlen, und diese Zahlungen in Gewinn verwandelt. Die Managementautorin Joan Magretta, frühere Strategie-Redakteurin des Harvard Business Review, nannte Geschäftsmodelle 2002 im Kern Geschichten darüber, wie ein Unternehmen funktioniert. Ein gutes Modell bestehe zwei Prüfungen: Die Geschichte muss stimmig sein, und die Zahlen müssen aufgehen.

So einfach diese Beschreibungen klingen, so uneinig ist die Forschung im Detail. Christoph Zott (IESE Business School), Raphael Amit (Wharton School) und Lorenzo Massa sichteten 2011 die Literatur und kamen zu dem Schluss, dass die Fachleute sich nicht einig sind, was ein Geschäftsmodell ist.

Weitere 19 Prozent verwiesen auf Definitionen anderer, nur 44 Prozent bestimmten ihn ausdrücklich selbst. Gemeinsam haben die meisten Arbeiten aber vier Punkte: Sie betrachten das Geschäftsmodell als eigene Untersuchungseinheit neben Produkt und Unternehmen, sehen es als zusammenhängendes System, beschreiben es über Aktivitäten und fragen, wie Wert geschaffen und wie er abgeschöpft wird.

Von Geschäftsmodellinnovation spricht man, wenn sich dieses System spürbar ändert, nicht nur ein einzelnes Produkt. Oliver Gassmann, Karolin Frankenberger und Michaela Csik von der Universität St. Gallen beschreiben ein Geschäftsmodell über vier Fragen: Wer sind die Kunden? Was wird ihnen angeboten? Wie wird die Leistung erstellt? Wodurch entsteht der Wert, also womit verdient das Unternehmen? Eine Geschäftsmodellinnovation verändert nach ihrer Definition mindestens zwei dieser vier Dimensionen. Wer nur ein neues Produkt für dieselben Kunden über dieselben Wege verkauft, innoviert demnach das Produkt, nicht das Geschäftsmodell.

Das Business Model Canvas

Ein verbreitetes Werkzeug, um ein Geschäftsmodell zu beschreiben, ist das Business Model Canvas, eine Leinwand oder ein Raster aus neun Feldern. Alexander Osterwalder entwickelte die zugrunde liegende Beschreibung 2004 in seiner Dissertation an der Universität Lausanne bei dem Wirtschaftsinformatiker Yves Pigneur. Bekannt wurde das Raster durch ihr gemeinsames Buch Business Model Generation (2010).

Die Felder fragen, für wen ein Unternehmen Wert schafft (Kundensegmente), was es ihnen bietet (Wertangebot), wie es sie erreicht (Kanäle), welche Beziehung es zu ihnen pflegt (Kundenbeziehungen) und wofür sie zahlen (Einnahmequellen). Auf der anderen Seite stehen, was es dafür braucht (Schlüsselressourcen), was es tun muss (Schlüsselaktivitäten), mit wem es zusammenarbeitet (Schlüsselpartner) und was das alles kostet (Kostenstruktur).

Die Kosten stehen auf der Seite der Leistungserstellung, die Einnahmen auf der Seite der Kunden. Das Raster zwingt dazu, beide Seiten zusammen zu betrachten.

Muster und der St. Galler Business Model Navigator

Die St. Galler Gruppe untersuchte bedeutende Geschäftsmodelle der vergangenen fünfzig Jahre auf wiederkehrende Formen und veröffentlichte 2013 einen Katalog von 55 Mustern, etwa Freemium (Grundversion kostenlos, Erweiterungen kostenpflichtig), Pay per Use (Bezahlung nach Nutzung) oder Razor and Blade (günstiges Grundgerät, Gewinn mit dem Verbrauchsmaterial). Nach ihren Angaben sind rund 90 Prozent der Geschäftsmodellinnovationen Neukombinationen solcher bestehenden Muster. Ihr Vorgehen, der Business Model Navigator, gliedert die Arbeit in vier Schritte: Initiierung, Ideenfindung, Integration und Implementierung. Eine Stichprobe oder ein Verfahren, mit dem die 90 Prozent ermittelt wurden, nennen die Autoren in den einführenden Kapiteln nicht.

Nutzen und Beleglage

Dass Geschäftsmodelle über Erfolg und Misserfolg mitentscheiden, bezweifelt kaum jemand. Ob gezielte Geschäftsmodellinnovation Unternehmen erfolgreicher macht, ist dagegen schwach belegt.

Studien mit Unternehmensdaten. Zott und Amit untersuchten 2007 junge, börsennotierte Unternehmen. Firmen, deren Geschäftsmodell auf Neuheit angelegt war, etwa durch neue Arten von Partnern oder Transaktionen, hatten im Mittel einen höheren Börsenwert. Die Daten stammen aus der Zeit um die Jahrtausendwende, also aus den Jahren des Internetbooms, und zeigen einen Zusammenhang zu einem Zeitpunkt.

Befragungen von Führungskräften. IBM befragte für seine Global CEO Study 2006 weltweit 765 Vorstandsvorsitzende, andere Führungskräfte und Leitungen öffentlicher Einrichtungen, überwiegend im persönlichen Gespräch. Unternehmen, deren operative Marge schneller gewachsen war als die ihrer Wettbewerber, legten nach eigener Auskunft doppelt so viel Gewicht auf Geschäftsmodellinnovation wie die übrigen. Gassmann und Kollegen berufen sich zudem auf eine Studie der Boston Consulting Group von 2009, nach der Geschäftsmodellinnovatoren über fünf Jahre im Mittel sechs Prozent profitabler waren als reine Produkt- oder Prozessinnovatoren. Solche Studien haben typische Schwächen: Wie stark ein Unternehmen auf Geschäftsmodellinnovation setzt, beruht meist auf Selbstauskunft, andere Ursachen des Erfolgs werden kaum herausgerechnet, und die Richtung ist offen. Profitable Unternehmen können sich Experimente mit dem Geschäftsmodell auch eher leisten.

Experimente. Kontrollierte Studien zur Wirkung von Geschäftsmodellinnovation fehlen weitgehend. Das bekannteste Feldexperiment, in dem das Canvas vorkam, prüfte etwas anderes: In einem 2020 veröffentlichten Experiment von Arnaldo Camuffo und Kollegen (Universität Bocconi) lernten beide Gruppen junger Gründungen dieselben Werkzeuge, darunter das Canvas. Untersucht wurde, ob eine zusätzliche Schulung im Bilden und Prüfen von Hypothesen etwas veränderte (siehe Lean Startup). Über den Nutzen des Canvas selbst sagt das Experiment nichts.

Fallstudien. Ein großer Teil der praxisnahen Literatur besteht aus Fallstudien erfolgreicher Unternehmen. Sie zeigen, wie ein neues Modell eine Branche verändern kann, aber man hört vor allem von denen, die gut ausgingen. Welche Unternehmen ihr Modell geändert haben und daran gescheitert sind, wird selten dokumentiert.

Worauf Geschäftsmodellinnovation beruht

Der Ansatz setzt mehrere Annahmen voraus, die nicht in jeder Lage zutreffen.

1. Technik allein schafft noch keinen Wert. Teece betont, dass eine Erfindung erst über ein Geschäftsmodell zu Erträgen führt und dass dieselbe Technik mit verschiedenen Modellen sehr verschieden viel einbringen kann. Henry Chesbrough, der auch den Begriff Open Innovation prägte, vertritt dasselbe. Umgekehrt gilt: Wo eine Technik auf dem gewohnten Weg bereits gut verdient, gibt es weniger Anlass für ein neues Modell.
2. Das Geschäftsmodell lässt sich als System beschreiben und gezielt ändern. Werkzeuge wie Canvas und Navigator unterstellen, dass sich die Bausteine eines Modells benennen und neu zusammensetzen lassen. Das gelingt für die Beschreibung gut. Wie die Teile in einem konkreten Unternehmen zusammenwirken, zeigt ein Raster aber nicht.
3. Das bestehende Modell steht im Weg, und das lässt sich überwinden. Chesbrough nannte 2010 zwei Hürden. Ein neues Modell kann mit dem vorhandenen in Konflikt geraten, mit Anlagen, Vertriebswegen und Erlösen, die das Unternehmen schützen will. Und die gewohnte Denkweise des Managements filtert Informationen so, dass Möglichkeiten außerhalb des bisherigen Modells übersehen werden. Clayton Christensen beschrieb disruptive Innovation im Rückblick als Problem des Geschäftsmodells, nicht der Technik. Wie Unternehmen das Neue vom Bestehenden trennen oder beides verbinden, behandelt die Forschung zur Ambidextrie.
4. Ausprobieren ist möglich. Chesbrough empfahl 2010, neue Geschäftsmodelle in Experimenten zu erproben, weil sich vorab kaum sagen lasse, welches funktioniert. Das setzt voraus, dass ein Unternehmen ein Modell im Kleinen erproben kann. Bei Infrastruktur oder regulierten Leistungen ist das oft schwierig.
5. Ein neues Modell lässt sich nicht sofort kopieren. Teece weist darauf hin, dass Geschäftsmodelle oft leicht nachzuahmen sind. Ein Vorsprung entsteht erst, wenn etwas dazukommt, das andere nicht ohne Weiteres übernehmen können, etwa besondere Fähigkeiten, ergänzende Vermögenswerte oder geschütztes Wissen. Das ist eine Frage der Strategie, nicht des Modells allein.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Als Gegenstand der Forschung verbreitete sich das Geschäftsmodell erst mit dem Internet seit Mitte der 1990er-Jahre. Zott, Amit und Massa unterscheiden drei Strömungen, die lange nebeneinander herliefen. Die Zuordnung der Autoren in der Tabelle ist eine vereinfachte eigene.

In der Praxis verbreitete sich das Thema vor allem über Bücher, Werkzeuge wie Canvas und Navigator und Aufsätze im Harvard Business Review. Mark Johnson von der Beratung Innosight, Christensen und der damalige SAP-Vorstandschef Henning Kagermann beschrieben 2008 ein Geschäftsmodell über vier Elemente: das Wertversprechen an den Kunden, das sie über die Aufgabe bestimmten, die der Kunde erledigt haben will (siehe Jobs to be Done), die Gewinnformel, die Schlüsselressourcen und die Schlüsselprozesse.

Drei Streitfragen sind offen.

Was ist ein Geschäftsmodell überhaupt? Lorenzo Massa, Christopher Tucci und Allan Afuah unterschieden 2017 drei Lesarten: das Geschäftsmodell als tatsächliche Eigenschaft eines Unternehmens, als Denkmuster in den Köpfen von Führungskräften und als formale Darstellung, wie sie das Canvas liefert. Je nach Lesart werden andere Fragen gestellt und andere Belege gesucht, und Ergebnisse lassen sich schwer vergleichen.

Geschäftsmodell oder Strategie? Magretta und Teece trennen beides: Das Geschäftsmodell beschreibt, wie ein Geschäft funktioniert, die Strategie, wie es sich gegen Wettbewerber durchsetzt. Ramon Casadesus-Masanell und Joan Enric Ricart (IESE) sehen 2010 die Strategie dagegen als Wahl eines Geschäftsmodells, das Modell als Spiegel der umgesetzten Strategie. In der Praxis verschwimmen die Begriffe oft.

Planen oder entdecken? Der St. Galler Ansatz geht davon aus, dass sich neue Modelle weitgehend aus bekannten Mustern zusammensetzen und damit systematisch entwerfen lassen. Chesbrough und die Vertreter des Lean Startup betonen dagegen, dass sich ein funktionierendes Modell oft erst durch Versuch und Irrtum am Markt finden lässt. Beide Sichten schließen sich nicht aus, setzen aber andere Schwerpunkte: Die eine erweitert den Raum der Ideen, die andere prüft sie.

Grenzen und Kritik

• Der Begriff bleibt unscharf. Die Strategieforscher Nicolai Foss und Tina Saebi zogen 2017 nach fünfzehn Jahren Forschung zur Geschäftsmodellinnovation eine kritische Bilanz: Der Begriff sei uneinheitlich bestimmt, das Wissen über Ursachen und Folgen bruchstückhaft und die Forschung wenig aufeinander aufgebaut.
• Kausale Belege fehlen. Die bekannten Zahlen stammen überwiegend aus Befragungen von Beratungen und Technologieanbietern, die selbst Leistungen rund um Geschäftsmodelle verkaufen. Das macht sie nicht falsch, aber es ist ein Grund, sie vorsichtig zu lesen.
• Das Canvas ist eine Momentaufnahme. Es zeigt ein Modell zu einem Zeitpunkt, ohne Wettbewerber, ohne zeitliche Entwicklung und ohne Angaben dazu, welches Feld welches beeinflusst. Ash Maurya ersetzte für Gründungen im Lean Canvas vier der neun Felder, darunter eines für den Vorteil, den andere nicht einfach kopieren können. Daran lässt sich ablesen, welche Lücken Praktiker im Original sahen.
• Muster verführen zum Kopieren. Ein Katalog erfolgreicher Muster zeigt, was anderswo funktioniert hat, nicht, warum. Ein Muster passt nur, wenn die Bedingungen ähnlich sind, und welche das waren, verraten die Erfolgsgeschichten selten.
• Rückblick statt Vorhersage. Viele Geschäftsmodelle gelten erst im Nachhinein als innovativ, weil das Unternehmen Erfolg hatte. Dieselbe Idee in einem gescheiterten Unternehmen taucht in den Katalogen nicht auf.

Geschäftsmodellinnovation ist damit ein brauchbarer Blickwinkel, um Innovation über das Produkt hinaus zu denken, und ein Gegenstand des Innovationsmanagements. Als eigenständige, gut geprüfte Theorie mit verlässlichen Vorhersagen lässt sie sich nach dem Stand der Forschung nicht beschreiben.

Quellen

• Teece, D. J. (2010): Business Models, Business Strategy and Innovation. Long Range Planning 43(2–3), 172–194.
• Zott, C., Amit, R. & Massa, L. (2011): The Business Model: Recent Developments and Future Research. Journal of Management 37(4), 1019–1042 (Arbeitspapier der IESE Business School mit den Angaben zu den 103 Arbeiten).
• Magretta, J. (2002): Why Business Models Matter. Harvard Business Review 80(5), 86–92.
• Massa, L., Tucci, C. L. & Afuah, A. (2017): A Critical Assessment of Business Model Research. Academy of Management Annals 11(1), 73–104.
• Foss, N. J. & Saebi, T. (2017): Fifteen Years of Research on Business Model Innovation: How Far Have We Come, and Where Should We Go? Journal of Management 43(1), 200–227.
• Osterwalder, A. (2004): The Business Model Ontology. A Proposition in a Design Science Approach. Dissertation, Universität Lausanne.
• Osterwalder, A. & Pigneur, Y. (2010): Business Model Generation. Wiley.
• Gassmann, O., Frankenberger, K. & Csik, M. (2013): Geschäftsmodelle entwickeln. 55 innovative Konzepte mit dem St. Galler Business Model Navigator. Hanser; 2. Aufl. 2017 (Leseprobe mit den vier Dimensionen, den 90 Prozent und den Angaben zu BCG 2009).
• Chesbrough, H. & Rosenbloom, R. S. (2002): The Role of the Business Model in Capturing Value from Innovation: Evidence from Xerox Corporation’s Technology Spin-off Companies. Industrial and Corporate Change 11(3), 529–555.
• Chesbrough, H. (2010): Business Model Innovation: Opportunities and Barriers. Long Range Planning 43(2–3), 354–363.
• Amit, R. & Zott, C. (2001): Value Creation in E-Business. Strategic Management Journal 22(6–7), 493–520.
• Zott, C. & Amit, R. (2007): Business Model Design and the Performance of Entrepreneurial Firms. Organization Science 18(2), 181–199.
• Casadesus-Masanell, R. & Ricart, J. E. (2010): From Strategy to Business Models and onto Tactics. Long Range Planning 43(2–3), 195–215.
• Johnson, M. W., Christensen, C. M. & Kagermann, H. (2008): Reinventing Your Business Model. Harvard Business Review 86(12), 50–59.
• IBM Global Business Services (2006): Expanding the Innovation Horizon. The Global CEO Study 2006.
• Lindgardt, Z., Reeves, M., Stalk, G. & Deimler, M. (2009): Business Model Innovation: When the Game Gets Tough, Change the Game. Boston Consulting Group.
• Camuffo, A., Cordova, A., Gambardella, A. & Spina, C. (2020): A Scientific Approach to Entrepreneurial Decision Making: Evidence from a Randomized Control Trial. Management Science 66(2), 564–586.
• Maurya, A. (2012): Running Lean. 2. Aufl. O’Reilly.