Jobs to be Done

Kurzfassung

Jobs to be Done (JTBD, sinngemäß „die zu erledigende Aufgabe“) ist ein Ansatz, Nachfrage zu verstehen: Menschen kaufen ein Produkt nicht wegen seiner Merkmale, sondern weil sie damit in einer bestimmten Lage etwas erreichen wollen. Bekannt gemacht haben ihn der Harvard-Professor Clayton Christensen und der Berater Anthony Ulwick. Nützlich ist der Ansatz, um zu sehen, mit wem ein Produkt wirklich konkurriert, und um Kunden nach ihrer Lage statt nach Alter oder Einkommen zu unterscheiden.

Belegt ist er vor allem durch Fallberichte und Bücher von Beratern. Unabhängige Studien, die JTBD mit anderen Verfahren der Bedarfsforschung vergleichen, gibt es kaum. Die oft genannte Erfolgsquote von 86 Prozent stammt von Ulwicks eigenem Unternehmen.

Gestritten wird darüber, was ein Job überhaupt ist. Für Ulwick ist er eine funktionale Aufgabe, die sich in großen Befragungen messen lässt. Für Christensen, Bob Moesta und Alan Klement ist er der Fortschritt, den jemand in seinem Leben sucht, mit sozialen und emotionalen Seiten, und er erschließt sich eher in ausführlichen Interviews.

Was Jobs to be Done ist und welche Formen es gibt

Christensen definiert einen Job als den Fortschritt, den eine Person unter bestimmten Umständen erreichen will. Er spricht davon, dass Kunden ein Produkt „anheuern“ (hire), um einen Job zu erledigen, und es „entlassen“, wenn etwas anderes den Job besser erledigt. Gegenüber der üblichen Marktforschung verschiebt das drei Dinge:

• Die Einheit der Analyse ist weder der Kunde noch das Produkt, sondern die Lage, in der jemand etwas erreichen will.
• Konkurrenz ist alles, was denselben Job erledigt, auch über Produktkategorien hinweg, einschließlich des Nichtstuns.
• Ein Job hat mehrere Seiten: neben der funktionalen auch eine soziale (wie jemand vor anderen dasteht) und eine emotionale (wie er sich dabei fühlt).

Der Gedanke ist älter als der Begriff. Christensen schrieb seinem Harvard-Kollegen Theodore Levitt den Satz zu, Menschen wollten keinen Viertelzoll-Bohrer kaufen, sondern ein Viertelzoll-Loch. Levitt selbst hatte ihn 1969 in The Marketing Mode dem Werbefachmann Leo McGivena zugeschrieben, und nach Recherchen der Website Quote Investigator findet sich der Gedanke schon in einer Zeitungsanzeige von 1942.

Unter dem gemeinsamen Etikett haben sich zwei Schulen gebildet. Der Unternehmer und Autor Alan Klement nennt sie Jobs-as-Activities und Jobs-as-Progress.

Ulwicks Verfahren heißt Outcome-Driven Innovation (ODI, etwa „ergebnisgetriebene Innovation“). Es zerlegt einen Job in Schritte, die Job Map, und formuliert zu jedem Schritt gewünschte Ergebnisse in fester Form, etwa „die Zeit verringern, die es dauert, …“. Viele Kunden bewerten dann, wie wichtig ihnen jedes Ergebnis ist und wie zufrieden sie mit heutigen Lösungen sind. Wo die Wichtigkeit hoch und die Zufriedenheit niedrig ist, sieht Ulwick eine Chance für Innovation.

Die andere Schule rekonstruiert in Interviews, wie ein tatsächlicher Wechsel abgelaufen ist, vom ersten Gedanken bis zum Kauf. Bob Moesta, Ingenieur und Berater, der mit Christensen zusammenarbeitete, und sein Kollege Chris Spiek beschreiben dabei vier Kräfte, die über einen Wechsel entscheiden.

Für die Produktentwicklung heißt das: Ein besseres Produkt erzeugt nur Sog. Ob jemand wechselt, hängt auch davon ab, wie stark der Druck seiner Lage ist und wie viel Sorge und Gewohnheit dagegen stehen.

Nutzen und Beleglage

JTBD verspricht, Bedürfnisse zu finden, die Kunden selbst nicht benennen würden, und Innovationsvorhaben dadurch treffsicherer zu machen. Die Belege dafür sind schwach.

Vergleichsstudien fehlen weitgehend. Studien, in denen Teams nach Zufall JTBD oder ein anderes Verfahren verwenden und deren Ergebnisse dann verglichen werden, sind in der Literatur kaum zu finden.

Selbstauskünfte von Anbietern. Ulwicks Beratungsunternehmen Strategyn nennt für Projekte mit seinem Verfahren eine Erfolgsquote von 86 Prozent. Die Zahl stammt aus einer Auswertung des Unternehmens selbst von 2010 und ist nicht unabhängig geprüft. Wie Erfolg dabei definiert und welche Projekte gezählt wurden, lässt sich von außen nicht nachvollziehen.

Fallberichte. Christensen und Kollegen (2016) schildern unter anderem, wie die Southern New Hampshire University ihr Online-Studium auf Berufstätige ausrichtete, die neben Arbeit und Familie einen Abschluss suchten. Solche Fälle zeigen, wie der Ansatz den Blick verändern kann. Ob die Erfolge auf JTBD zurückgehen oder auf andere Umstände, lässt sich aus ihnen nicht ablesen.

Verwandte Forschung. Dass Kunden nach dem Nutzen unterschieden werden können, den sie suchen, statt nach ihren Merkmalen, ist im Marketing seit Langem etabliert. Russell Haley beschrieb 1968 die Nutzensegmentierung (benefit segmentation). Das spricht für die Grundidee, prüft aber nicht die besonderen Verfahren von JTBD.

Zusammengenommen ist JTBD eine plausible und in der Praxis verbreitete Sichtweise, deren besonderer Nutzen gegenüber anderer Bedarfsforschung nicht belegt ist.

Worauf der Ansatz beruht

Der Ansatz setzt vier Annahmen voraus.

1. Jobs sind stabiler als Lösungen. Ulwick begründet sein Verfahren damit, dass der Job gleich bleibt, während Produkte kommen und gehen. Je schneller sich die Lebenslagen selbst ändern, desto weniger gilt das.
2. Die Lage erklärt einen Kauf besser als die Merkmale der Person. Christensen kritisiert, dass Marktforschung Zusammenhänge zwischen Kundenmerkmalen und Käufen findet, die nichts über die Ursache sagen. Den Job versteht er als die eigentliche Ursache eines Kaufs. Diese Behauptung ist selbst eine Annahme und wurde nicht in Vergleichsstudien geprüft.
3. Menschen können ihre Lage und ihre Gründe zutreffend schildern. Switch-Interviews beruhen auf Erinnerungen an einen zurückliegenden Kauf, Ulwicks Befragungen auf Bewertungen abstrakter Ergebnisse. Die Psychologen Richard Nisbett und Timothy Wilson trugen 1977 Belege dafür zusammen, dass Menschen die Ursachen ihres eigenen Verhaltens oft nicht kennen und stattdessen plausible Gründe nennen.
4. Der Job wird auf der richtigen Ebene beschrieben. Zu eng gefasst, beschreibt er nur das heutige Produkt; zu weit gefasst, verliert er jeden Bezug. Levitt warf 1960 den amerikanischen Eisenbahnen vor, sich im Eisenbahngeschäft zu sehen statt im Transportgeschäft. Welche Ebene die richtige ist, sagt das Verfahren selbst nicht.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

JTBD knüpft an das Marketing der 1960er-Jahre an. Levitts Aufsatz Marketing Myopia (1960) forderte, Unternehmen sollten sich über das Bedürfnis ihrer Kunden definieren statt über ihr Produkt, und Haleys Nutzensegmentierung (1968) machte daraus ein Verfahren der Marktforschung.

Ulwick, der seit 1980 bei IBM an Innovationsstrategien gearbeitet hatte, gründete 1991 die Beratung Strategyn und entwickelte dort ODI. Er stellte es 2002 in der Harvard Business Review vor, 2005 in dem Buch What Customers Want. Nach eigener Darstellung machte er Christensen Ende der 1990er-Jahre mit seinem Ansatz bekannt. Christensen verwendete die Sprache der Jobs zuerst 2003 in The Innovator’s Solution mit Michael Raynor, im Zusammenhang mit disruptiver Innovation. Die Milchshake-Geschichte erzählte er unter anderem 2005 in dem Aufsatz Marketing Malpractice, den er mit Scott Cook, Mitgründer der Softwarefirma Intuit, und Taddy Hall schrieb. 2016 fasste er den Ansatz mit Hall, Karen Dillon und David Duncan in Competing Against Luck und einem Aufsatz in der Harvard Business Review zusammen. Im selben Jahr erschienen Ulwicks Jobs to be Done: Theory to Practice und Klements When Coffee and Kale Compete, das schon im Titel auf die Konkurrenz über Kategorien hinweg verweist.

Drei Fragen sind zwischen den Schulen offen.

Aufgabe oder Fortschritt? Für Ulwick ist ein Job eine funktionale Aufgabe, die sich in Schritte zerlegen und messen lässt; soziale und emotionale Seiten erfasst er gesondert. Klement hält das für zu eng: Menschen wollten nicht eine Tätigkeit erledigen, sondern ein besseres Ich erreichen, und die Tätigkeit sei nur ein Mittel dazu. Ulwick hält dem entgegen, ein so weit gefasster Job lasse sich weder messen noch in Produktanforderungen übersetzen.

Messen oder verstehen? ODI setzt auf große Befragungen mit standardisierten Aussagen, die Fortschritts-Schule auf wenige, ausführliche Interviews. Die eine Seite gewinnt Vergleichbarkeit und verliert den Zusammenhang, die andere umgekehrt.

Theorie oder Sichtweise? Christensen beschrieb JTBD als Theorie darüber, warum Menschen kaufen. Dagegen lässt sich einwenden, dass sich im Nachhinein fast jeder Kauf mit irgendeinem Job erklären lässt. Eine Theorie, die alles erklärt, lässt sich kaum widerlegen. Als Sichtweise, die den Blick auf Lage und Konkurrenz lenkt, ist JTBD weniger angreifbar, aber auch bescheidener.

Grenzen und Kritik

Neben den Annahmen, die nicht immer zutreffen, gibt es vier wiederkehrende Einwände.

• Unscharfer Begriff. Was ein Job ist, hängt von der Schule ab, und beide Seiten werfen einander vor, den Ansatz falsch zu verstehen. Aussagen über JTBD lassen sich deshalb nur für eine bestimmte Fassung prüfen.
• Beleglage aus eigener Hand. Die wichtigsten Quellen stammen von Beratern, die den Ansatz verkaufen, darunter Strategyn und Moestas Beratung, die Re-Wired Group. Unabhängige Prüfungen sind selten.
• Erklären im Rückblick. Fallgeschichten wie die vom Milchshake erklären einen Befund nachträglich. Ob JTBD auch vorab bessere Vorhersagen erlaubt, zeigen sie nicht.
• Alter Gedanke, neues Etikett. JTBD lässt sich auch als Neufassung von Levitts Kundenorientierung und der Nutzensegmentierung lesen. Neu sind vor allem die Verfahren, deren Nutzen ihrerseits nicht belegt ist.

JTBD sagt zudem nichts darüber, ob sich ein Job technisch lösen lässt, was Kunden dafür zahlen würden und ob ein Unternehmen ihn erledigen kann. Dafür braucht es andere Werkzeuge, etwa Experimente im Sinne des Lean Startup oder Prototyping. Verwandt ist auch Design Thinking, das ebenfalls bei der Lage der Nutzer ansetzt, sie aber eher beobachtet und gestaltet als befragt.

Quellen

• Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K. & Duncan, D. S. (2016): Know Your Customers’ „Jobs to Be Done“. Harvard Business Review, September 2016.
• Christensen, C. M., Hall, T., Dillon, K. & Duncan, D. S. (2016): Competing Against Luck. The Story of Innovation and Customer Choice. HarperBusiness.
• Christensen, C. M. & Raynor, M. E. (2003): The Innovator’s Solution. Harvard Business School Press.
• Christensen, C. M., Cook, S. & Hall, T. (2005): Marketing Malpractice: The Cause and the Cure. Harvard Business Review, Dezember 2005.
• Ulwick, A. W. (2002): Turn Customer Input into Innovation. Harvard Business Review, Januar 2002.
• Ulwick, A. W. (2005): What Customers Want. McGraw-Hill.
• Ulwick, A. W. (2016): Jobs to Be Done: Theory to Practice. Idea Bite Press.
• Bettencourt, L. A. & Ulwick, A. W. (2008): The Customer-Centered Innovation Map. Harvard Business Review, Mai 2008 (Job Map).
• Strategyn (2010): Innovation Track Record Study, Angaben zur Erfolgsquote von Outcome-Driven Innovation auf der Unternehmenswebsite (strategyn.com), zitiert nach dem Wikipedia-Artikel zu Anthony Ulwick.
• Wikipedia: Anthony Ulwick (IBM ab 1980, Gründung von Strategyn 1991, Studie zur Erfolgsquote).
• Moesta, B. & Engle, G. (2020): Demand-Side Sales 101. Lioncrest (Switch-Interview, vier Kräfte).
• The Re-Wired Group: Forces Friday: Habit of the Present. Jobs-to-be-Done Radio mit Chris Spiek und Bob Moesta (vier Kräfte).
• Klement, A. (2016): When Coffee and Kale Compete. Selbstverlag.
• Levitt, T. (1960): Marketing Myopia. Harvard Business Review 38(4), 45–56.
• Levitt, T. (1969): The Marketing Mode. Pathways to Corporate Growth. McGraw-Hill (Viertelzoll-Satz mit Verweis auf Leo McGivena).
• Quote Investigator (2019): No One Wants a Drill. What They Want Is the Hole (Herkunft des Satzes).
• Haley, R. I. (1968): Benefit Segmentation: A Decision-Oriented Research Tool. Journal of Marketing 32(3), 30–35.
• Nisbett, R. E. & Wilson, T. D. (1977): Telling More Than We Can Know: Verbal Reports on Mental Processes. Psychological Review 84(3), 231–259.