Design Thinking

Kurzfassung

Design Thinking ist ein Sammelbegriff für Vorgehensweisen, mit denen Teams ein Problem aus der Sicht der Betroffenen verstehen, es neu fassen und mit vielen Ideen und einfachen Prototypen nach Lösungen suchen. Es lohnt sich vor allem, wenn unklar ist, worin das Problem eigentlich besteht, und wenn sich Lösungen billig ausprobieren lassen. Wo das Problem gut beschrieben ist oder die eigentliche Schwierigkeit in Technik, Recht oder Finanzierung liegt, bringt es wenig.

Belegt ist die Wirkung einzelner Bestandteile, etwa einfacher Prototypen oder des parallelen Arbeitens an mehreren Entwürfen. Ob Design Thinking als Ganzes Organisationen innovativer macht, ist kaum mit Vergleichsstudien untersucht. Die Literatur dazu besteht überwiegend aus Fallstudien und Erfahrungsberichten, ein Teil davon von Anbietern.

Gestritten wird schon über den Gegenstand. In der Designforschung beschreibt der Ausdruck seit den 1980er-Jahren, wie Gestalterinnen und Gestalter denken und arbeiten. In Beratung und Weiterbildung bezeichnet er seit den 2000er-Jahren eine Methode in Phasen, die auch Fachfremde in Workshops lernen. Kritiker halten diese zweite Fassung für vereinfacht und dort, wo Fachleute stellvertretend für Betroffene entscheiden, für konservativer, als ihr Ruf ist.

Was Design Thinking ist und welche Formen es gibt

Der Ausdruck hat keine feste Definition. Die britische Designforscherin Lucy Kimbell unterschied 2011 drei Bedeutungen, die in der Literatur nebeneinander stehen: Design Thinking als Denkstil von Designern, als allgemeine Theorie des Gestaltens und als Ressource für Organisationen, die auch Nicht-Designer erlernen. Die Organisations- und Designforscherinnen Ulla Johansson-Sköldberg, Jill Woodilla und Mehves Çetinkaya trennten 2013 ähnlich zwischen designerly thinking, der akademischen Beschreibung von Designpraxis, und design thinking als Begriff der Managementliteratur. Um die dritte Bedeutung geht es meist, wenn in Unternehmen und Verwaltungen von Design Thinking die Rede ist.

Was die Fassungen in der Praxis verbindet, haben Lisa Carlgren, Ingo Rauth und Maria Elmquist, Innovationsforscher an der Chalmers-Universität in Göteborg, 2016 in einer Studie in mehreren Unternehmen herausgearbeitet. Sie fanden fünf wiederkehrende Themen:

• Nutzerfokus: Bedürfnisse der Betroffenen werden durch Beobachtung und Gespräche erschlossen. In der Praxis heißt das oft „Empathie“.
• Problemrahmung (problem framing): Die Ausgangsfrage wird nicht als gegeben hingenommen, sondern neu gefasst, bevor nach Lösungen gesucht wird.
• Visualisieren: Ideen werden skizziert und gebaut statt nur beschrieben.
• Experimentieren: Lösungen werden früh als Prototyp vor Betroffene gebracht und verändert.
• Vielfalt: Menschen aus verschiedenen Fächern und Funktionen arbeiten zusammen.

Der Managementforscher Pietro Micheli von der Warwick Business School und seine Mitautoren kamen 2019 in einer systematischen Literaturübersicht auf zehn Merkmale und acht typische Werkzeuge. Sie stellten zugleich fest, dass Befürworter und Kritiker schon über die Kernmerkmale uneins sind.

Bekannt ist Design Thinking vor allem als Phasenmodell. Weit verbreitet ist die Fassung der d.school, des Design-Instituts der Stanford University, mit fünf sogenannten Modi. Die School of Design Thinking am Hasso-Plattner-Institut (HPI) in Potsdam lehrt eine Fassung mit sechs Phasen, die den ersten Modus in Verstehen und Beobachten teilt.

Andere Modelle zählen anders, folgen aber derselben Logik. Das Double Diamond des britischen Design Council aus den mittleren 2000er-Jahren zeigt zwei Rauten: Erst wird der Problemraum geöffnet und wieder eingegrenzt, dann der Lösungsraum. Tim Brown, damals Chef der Designagentur IDEO, beschrieb 2008 drei sich überlappende Räume: Inspiration, Ideenfindung und Umsetzung. Gemeinsam ist allen der Wechsel von Ausweiten (divergieren) und Eingrenzen (konvergieren), zuerst für das Problem, dann für die Lösung.

Nutzen und Beleglage

Die Belege lassen sich in vier Gruppen von unterschiedlicher Stärke ordnen.

Experimente zu einzelnen Bestandteilen. Am besten untersucht sind Werkzeuge, die Design Thinking mit anderen Ansätzen teilt. Einfache Papierprototypen decken in Vergleichsstudien ähnlich viele Bedienprobleme auf wie aufwendige. Wer mehrere Entwürfe parallel entwickelte, kam in einem Experiment von Steven Dow und Kollegen (2010) zu besseren und vielfältigeren Ergebnissen als wer einen einzigen nacheinander verbesserte. Einzelheiten stehen unter Prototyping. Diese Befunde sprechen für die Bestandteile, nicht für das Gesamtpaket.

Übersichtsarbeiten. Systematische Übersichten wie die von Micheli und Kollegen beschreiben vor allem, was unter Design Thinking verstanden und wie es angewendet wird. Sie benennen offene Fragen zu Ergebnissen und Anwendungsbereichen, aber keinen gesicherten Gesamteffekt. Carlgren und ihre Mitautoren beobachteten zudem, dass Unternehmen unter demselben Namen Verschiedenes tun. Das erschwert jeden Vergleich.

Fallstudien und Erfahrungsberichte. Die Managementforscherin Jeanne Liedtka von der Darden School of Business der University of Virginia untersuchte sieben Jahre lang 50 Projekte aus Wirtschaft, Gesundheitswesen und sozialen Diensten. Sie vergleicht Design Thinking mit dem Qualitätsmanagement (Total Quality Management), das in den 1980er-Jahren die Fertigung verändert habe. Ihre These: Der Ablauf wirke verbreiteten Denkfehlern entgegen, etwa dem Schluss von sich auf die Kundschaft oder dem Festhalten an der ersten Idee (siehe kognitive Verzerrungen). Die Studie hat keine Kontrollgruppe und betrachtet ausgewählte Projekte. Sie zeigt, wie Design Thinking wirken kann, nicht wie oft es das tut.

Studien von Anbietern. Ein Teil der verbreiteten Zahlen stammt von Unternehmen, die Design Thinking verkaufen oder bei sich einführen. Ein Beispiel ist eine von IBM beauftragte Wirtschaftlichkeitsrechnung des Marktforschungsunternehmens Forrester (2018) zum eigenen Design-Thinking-Programm. Solche Rechnungen bezahlt der Auftraggeber, sie ersetzen keine unabhängige Prüfung.

Unter dem Strich sind einzelne Bausteine gut gestützt, die Gesamtwirkung ist nicht belegt. Wo Organisationen mit Design Thinking erfolgreich sind, bleibt meist offen, ob die Methode die Ursache war oder ob Organisationen, die ohnehin offen für Neues sind, solche Methoden eher einführen.

Worauf Design Thinking beruht

Design Thinking setzt Bedingungen voraus. Wo sie fehlen, bleibt vom Ablauf wenig mehr als ein Workshop.

1. Das Problem ist offen. Der Designtheoretiker Richard Buchanan von der Carnegie Mellon University argumentierte 1992, dass Gestaltungsaufgaben meist Wicked Problems im Sinne von Rittel und Webber sind: Probleme ohne eindeutige Formulierung und ohne richtige Lösung. Für solche Lagen ist Design Thinking gedacht. Lässt sich eine Aufgabe mit genug Fachwissen lösen, ersetzt eine gute Analyse die Erkundung. Im Cynefin-Modell ist das der Unterschied zwischen komplexen und komplizierten Lagen.
2. Die Betroffenen sind erreichbar, und ihr Verhalten ist aufschlussreich. Beobachtungen und Gespräche helfen nur, wenn die richtigen Menschen gefragt werden. Was Menschen sagen, weicht zudem oft von dem ab, was sie tun.
3. Ausprobieren ist billiger als Irren. Wie beim Prototyping rechnet sich das Vorgehen nur, wenn ein Versuch deutlich weniger kostet als eine falsche Entscheidung.
4. Unfertiges darf gezeigt werden. Die offenen Phasen setzen voraus, dass Beteiligte halbgare Ideen äußern können, ohne an Ansehen zu verlieren (siehe psychologische Sicherheit).
5. Die Organisation setzt Ergebnisse um. Ein Design-Thinking-Projekt liefert Problemfassungen, Ideen und Prototypen, keine eingeführten Lösungen. Bleiben Budget, Zuständigkeiten und Entscheidungswege unverändert, endet die Arbeit beim Prototyp.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Der Begriff hat zwei Wurzeln, und das erklärt einen Teil der Verwirrung.

Die erste ist die Designforschung. Herbert Simon, Sozialwissenschaftler an der Carnegie Mellon University, fasste Gestalten 1969 in The Sciences of the Artificial sehr weit: Gestaltet werde überall, wo jemand Handlungen entwirft, die eine bestehende Lage in eine gewünschte überführen sollen. Rittel und Webber beschrieben 1973 die bösartigen Probleme der Planung. Der britische Designforscher Nigel Cross schrieb 1982 von designerly ways of knowing, einer eigenen Art des Erkennens neben Natur- und Geisteswissenschaften. Der Architekt Peter Rowe von der Harvard University gab 1987 einem Buch den Titel Design Thinking, und Buchanan verband diese Linien 1992 zu einer Theorie des Designs als allgemeiner Disziplin.

Die zweite Wurzel ist die Beratungspraxis. IDEO, 1991 in Palo Alto gegründet, wandte Methoden der Produktgestaltung zunehmend auf Dienstleistungen und Organisationen an. Ihr Mitgründer David Kelley, Professor in Stanford, baute dort die d.school auf, die der SAP-Mitgründer Hasso Plattner 2005 mit 35 Millionen Dollar förderte. 2007 folgte die School of Design Thinking in Potsdam. Tim Brown stellte Design Thinking 2008 in der Harvard Business Review einem Managementpublikum vor. Seitdem steht der Begriff vor allem für eine Methode, die Nicht-Designer lernen.

Aus diesen Wurzeln sind Richtungen entstanden, die unter demselben Wort Verschiedenes untersuchen oder lehren.

Drei Streitfragen sind bis heute offen.

Denkstil oder Methode? Johansson-Sköldberg und Kolleginnen stellten fest, dass der Managementbegriff nur lose an die Designforschung anschließt. Kimbell kritisierte, die Managementfassung löse das Denken von der Arbeit mit Material, Werkzeugen und Umfeld, die Designpraxis erst ausmache. Für die vereinfachte Fassung spricht aus Sicht ihrer Vertreter, dass sie sich lehren lässt: Am HPI haben nach eigenen Angaben bis 2022 mehr als 3.000 Studierende verschiedener Fächer damit gearbeitet.

Für Betroffene oder mit ihnen? Im Phasenmodell erforschen Fachleute die Betroffenen, deuten deren Bedürfnisse und entscheiden über Lösungen. Natasha Iskander, Professorin für Stadtplanung an der New York University, argumentierte 2018, Design Thinking stelle damit die Designerin über die Menschen, denen sie dienen soll, und sei im Kern eine Strategie, den Status quo zu bewahren. Für Herausforderungen mit großer Unsicherheit wie den Klimawandel tauge es deshalb wenig.

Wo endet Design Thinking? Die Grenzen zu benachbarten Ansätzen sind fließend. Design Thinking betont das Verstehen und Neufassen des Problems. Lean Startup betont das Prüfen von Geschäftsannahmen an messbarem Verhalten. Der Design Sprint verdichtet Ideenfindung, Prototyp und Test auf eine Woche. In der Praxis werden die drei oft kombiniert.

Grenzen und Kritik

Neben den Annahmen, die nicht immer zutreffen, gibt es Einwände gegen den Ansatz selbst.

• Ein unscharfer Begriff ist schwer zu prüfen. Wenn Design Thinking ein Denkstil, eine Theorie und eine Workshopmethode zugleich sein kann, lässt sich kaum sagen, wann es gescheitert ist. Micheli und Kollegen sehen in den ungeklärten Grundfragen ein Hindernis für die Anwendung.
• Die Designpraxis wird vereinfacht. Don Norman, Kognitionswissenschaftler und Designer, nannte Design Thinking 2010 einen „nützlichen Mythos“: Kreatives Problemlösen gebe es in vielen Berufen, das Etikett helfe Designern aber, gehört zu werden. Bruce Nussbaum, der als Journalist bei BusinessWeek lange für Design Thinking geworben hatte, nannte es 2011 ein gescheitertes Experiment, weil es in Unternehmen zu einem starren Stufenprozess geworden sei.
• Konservativ statt offen. Folgt man Iskander, ändert Design Thinking wenig daran, wer entscheidet: Die Fachleute bestimmen, welche Bedürfnisse zählen, die Betroffenen geben Auskunft.
• Workshop statt Veränderung. Ein kurzes Format erzeugt sichtbare Ergebnisse wie Wände voller Haftnotizen und erste Prototypen. Wie sich Abläufe, Zuständigkeiten und Anreize verändern müssten, damit daraus etwas wird, liegt außerhalb des Phasenmodells (siehe Betrachtungsebenen der Organisation).
• Kein Ersatz für Fachwissen. Wo die Lösung von Technik, Recht oder Physik abhängt, kann ein nutzerzentrierter Prozess Fachleute ergänzen, aber nicht ersetzen.

Design Thinking ist damit ein Bündel plausibler und in Teilen gut belegter Werkzeuge unter einem unscharfen Namen. Die Phasenmodelle unterscheiden sich wenig voneinander. Größer sind die Unterschiede in den Bedingungen, unter denen sie angewendet werden: ob das Problem offen ist, ob die Betroffenen tatsächlich beteiligt werden und ob die Organisation mit den Ergebnissen etwas anfängt.

Quellen

• Simon, H. A. (1969): The Sciences of the Artificial. MIT Press.
• Rittel, H. W. J. & Webber, M. M. (1973): Dilemmas in a General Theory of Planning. Policy Sciences 4(2), 155–169.
• Cross, N. (1982): Designerly Ways of Knowing. Design Studies 3(4), 221–227.
• Rowe, P. G. (1987): Design Thinking. MIT Press.
• Buchanan, R. (1992): Wicked Problems in Design Thinking. Design Issues 8(2), 5–21.
• Brown, T. (2008): Design Thinking. Harvard Business Review, Juni 2008.
• Plattner, H., Meinel, C. & Weinberg, U. (2009): Design Thinking. Innovation lernen – Ideenwelten öffnen. mi-Wirtschaftsbuch.
• Hasso Plattner Institute of Design at Stanford (2010): An Introduction to Design Thinking. Process Guide.
• Plattner, H., Meinel, C. & Leifer, L. (Hrsg.) (2011): Design Thinking. Understand – Improve – Apply. Springer (erster Band der Reihe des HPI-Stanford-Forschungsprogramms).
• Norman, D. (2010): Design Thinking: A Useful Myth. Core77.
• Nussbaum, B. (2011): Design Thinking Is a Failed Experiment. So What’s Next? Fast Company.
• Kimbell, L. (2011): Rethinking Design Thinking: Part I. Design and Culture 3(3), 285–306.
• Johansson-Sköldberg, U., Woodilla, J. & Çetinkaya, M. (2013): Design Thinking: Past, Present and Possible Futures. Creativity and Innovation Management 22(2), 121–146.
• Carlgren, L., Rauth, I. & Elmquist, M. (2016): Framing Design Thinking: The Concept in Idea and Enactment. Creativity and Innovation Management 25(1), 38–57.
• Liedtka, J. (2018): Why Design Thinking Works. Harvard Business Review, September–Oktober 2018 (Studie mit 50 Projekten über sieben Jahre).
• Iskander, N. (2018): Design Thinking Is Fundamentally Conservative and Preserves the Status Quo. Harvard Business Review, online September 2018.
• Forrester Consulting (2018): The Total Economic Impact of IBM’s Design Thinking Practice. Im Auftrag von IBM.
• Micheli, P., Wilner, S. J. S., Bhatti, S. H., Mura, M. & Beverland, M. B. (2019): Doing Design Thinking: Conceptual Review, Synthesis, and Research Agenda. Journal of Product Innovation Management 36(2), 124–148.
• Virzi, R. A., Sokolov, J. L. & Karis, D. (1996): Usability Problem Identification Using Both Low- and High-Fidelity Prototypes. CHI ’96.
• Dow, S. P. et al. (2010): Parallel Prototyping Leads to Better Design Results, More Divergence, and Increased Self-Efficacy. ACM TOCHI 17(4).
• Bloomberg (2005): SAP Founder Gives $35 Million for Stanford D-School. 2. Oktober 2005.
• Hasso-Plattner-Institut (2022): 15 Years of Design Thinking at HPI.
• Wikipedia: Hasso Plattner Institute of Design (Gründung der d.school durch David Kelley).
• Wikipedia: IDEO (Gründung 1991 in Palo Alto).
• Design Council (2007): Eleven Lessons. Managing Design in Eleven Global Brands. London (Double-Diamond-Modell).