Der Designtheoretiker Horst Rittel und der Stadtplaner Melvin Webber veröffentlichten 1973 den Aufsatz „Dilemmas in a General Theory of Planning“ (siehe Rittel & Webber). Darin unterschieden sie „zahme“ Probleme, etwa eine Gleichung lösen oder eine Schachstellung analysieren, von „bösartigen“ (wicked) Problemen, wie sie in Stadtplanung und Politik typisch sind.
Rittel und Webber nannten zehn Merkmale. Die wichtigsten: Es gibt keine eindeutige Problemdefinition, denn wie man das Problem beschreibt, legt schon die Lösung nahe. Es gibt kein Kriterium, wann man fertig ist. Lösungen sind nicht richtig oder falsch, sondern besser oder schlechter, je nach Standpunkt. Und jeder Versuch zählt: Eine neue Schnellstraße lässt sich nicht einfach ausprobieren und wieder abbauen.
Viele Fragen in Organisationen haben diesen Charakter. Wie wird eine Organisation innovativer? Wie gelingt die KI-Einführung? Wer solche Fragen wie zahme Probleme behandelt, mit einem festen Lastenheft und einer Lösung am Ende, wird regelmäßig überrascht. Das Cynefin-Modell nennt ähnliche Lagen „komplex“ und empfiehlt, sich in kleinen Experimenten vorzutasten.
Eine Verwechslungsgefahr besteht mit den kind und wicked Lernumgebungen nach Robin Hogarth. Beide nutzen dasselbe Wort, meinen aber anderes: Rittel und Webber beschreiben die Struktur eines Problems, Hogarth die Qualität der Rückmeldung, aus der man lernen kann. Oft treten beide gemeinsam auf, notwendig ist das nicht.