Open Innovation

Kurzfassung

Open Innovation bezeichnet eine Art, Innovation zu organisieren, bei der ein Unternehmen gezielt Wissen von außen aufnimmt und eigenes Wissen nach außen gibt, statt alles im eigenen Haus zu erforschen, zu entwickeln und zu vermarkten. Den Begriff prägte der Wirtschaftswissenschaftler Henry Chesbrough 2003. Das Konzept passt vor allem dort, wo nützliches Wissen über viele Organisationen verteilt ist und ein Unternehmen genug eigene Kompetenz hat, um fremdes Wissen zu verstehen und zu verwerten.

Belegt ist, dass offenere Unternehmen im Mittel mehr Innovationserfolg melden. Die Studien sind aber überwiegend Befragungen und zeigen Zusammenhänge, keine Wirkungen. Mehr Offenheit ist zudem nicht immer besser: Ab einer gewissen Zahl von Wissensquellen lässt der Zusammenhang wieder nach.

Umstritten ist, wie neu das Konzept ist. Kritiker halten es für eine neue Verpackung älterer Forschung über Nutzer, Kooperationen und Wissenstransfer. Zudem wird der Begriff inzwischen für fast jede Zusammenarbeit über Unternehmensgrenzen hinweg verwendet.

Was Open Innovation ist und welche Formen es gibt

Chesbrough grenzte Open Innovation von einem Modell ab, das er Closed Innovation nannte, geschlossene Innovation. Darin stellt ein Unternehmen die besten Leute selbst ein, forscht im eigenen Labor, bringt die Ergebnisse selbst auf den Markt und schützt sie vor anderen. Ideen, die nicht ins eigene Geschäft passen, bleiben ungenutzt liegen. Im offenen Modell ist die Grenze des Unternehmens durchlässig: Ideen gelangen von außen in die eigene Entwicklung, und eigene Ideen werden außerhalb verwertet, etwa über Lizenzen oder Ausgründungen.

2006 definierte Chesbrough Open Innovation als Nutzung gezielter Zu- und Abflüsse von Wissen, um die eigene Innovation zu beschleunigen und die Märkte für die externe Nutzung von Innovationen zu erweitern. 2014 fasste er den Begriff mit dem Innovationsforscher Marcel Bogers allgemeiner: als verteilten Innovationsprozess, der auf gezielt gesteuerten Wissensflüssen über Organisationsgrenzen hinweg beruht. Das Wort „gezielt“ ist wichtig. Gemeint ist nicht, dass Wissen ungeplant abfließt, sondern dass ein Unternehmen entscheidet, was es hereinholt und was es abgibt. Open Innovation ist deshalb nicht dasselbe wie Open Source; auch der Verkauf einer Lizenz ist eine Form der Öffnung.

Oliver Gassmann und Ellen Enkel von der Universität St. Gallen unterschieden 2004 drei Prozessarten, die sich in der Literatur durchgesetzt haben:

Linus Dahlander und David Gann vom Imperial College London fügten 2010 eine zweite Unterscheidung hinzu: ob für das Wissen bezahlt wird oder nicht. Daraus ergeben sich vier Formen der Offenheit.

Zwei Verfahren werden häufig unter Open Innovation gefasst, sind aber älter oder unabhängig davon entstanden.

Lead User. Eric von Hippel, Innovationsforscher an der MIT Sloan School of Management, zeigte seit den 1970er-Jahren, dass viele Innovationen nicht von Herstellern stammen, sondern von Nutzern. 1986 beschrieb er Lead User, auf Deutsch etwa führende Nutzer: Menschen oder Unternehmen, die einen Bedarf deutlich früher haben als der übrige Markt und so stark von einer Lösung profitieren würden, dass sie oft selbst eine bauen. Unternehmen suchen solche Nutzer gezielt, um aus ihren Lösungen Produktideen zu gewinnen.

Crowdsourcing. Den Begriff prägte der Journalist Jeff Howe 2006 in der Zeitschrift Wired. Gemeint ist, eine Aufgabe nicht an ausgewählte Partner zu vergeben, sondern offen auszuschreiben, oft als Wettbewerb auf einer Plattform. In der Forschung heißt das auch broadcast search, breit gestreute Suche: Wer eine Lösung hat, meldet sich selbst.

Nutzen und Beleglage

Zur Frage, ob Öffnung den Innovationserfolg steigert, gibt es viele Studien, aber kaum Experimente.

Meta-Analysen. Hao Zhang und Kollegen werteten 2024 Daten aus 157 Artikeln aus. Sowohl eingehende als auch ausgehende Offenheit gingen mit höherer Innovationsleistung einher, und zwar stärker bei Unternehmen, die fremdes Wissen gut aufnehmen können (siehe unten). Zwischen Hochtechnologie und anderen Branchen fanden sie keinen Unterschied. Thi Phuong Thao Nguyen und Kollegen fassten 2025 171 Studien aus den Jahren 2003 bis 2018 zusammen, mit insgesamt über 2,3 Millionen Unternehmen und Unternehmenseinheiten. Wie stark der Zusammenhang ausfällt, hing davon ab, wie Erfolg gemessen wurde, welche Form der Öffnung betrachtet wurde und ob ganze Unternehmen oder einzelne Einheiten untersucht wurden. Beide Arbeiten bündeln überwiegend Befragungen zu einem Zeitpunkt. Sie können nicht ausschließen, dass innovative Unternehmen sich eher öffnen, statt durch Öffnung innovativer zu werden.

Große Befragungen. Die meistzitierte Einzelstudie stammt von den Innovationsforschern Keld Laursen (Copenhagen Business School) und Ammon Salter (damals Imperial College London). Sie werteten in einer 2006 veröffentlichten Studie die britische Innovationserhebung von 2001 aus, einen Teil der europäischen Community Innovation Survey, und unterschieden zwei Maße. Breite ist die Zahl der Wissensquellen, die ein Unternehmen überhaupt nutzt, von Kunden über Wettbewerber bis zu Hochschulen. Tiefe ist die Zahl der Quellen, die es intensiv nutzt.

Beide Maße hingen mit dem Umsatzanteil neuer Produkte zusammen, aber in Form eines umgekehrten U: Bis zu einem Punkt ging mehr Offenheit mit mehr Erfolg einher, danach flachte der Zusammenhang ab. Ein echter Rückgang ließ sich für die Breite statistisch nicht eindeutig nachweisen, für die Tiefe zeigte er sich erst bei sehr vielen Quellen. Tiefe Suche war vor allem für grundlegend neue Produkte bedeutsam, breite Suche eher für Verbesserungen. Bei forschungsintensiven Unternehmen war der Zusammenhang schwächer. Die Autoren deuten das so, dass eigene Forschung und externe Suche einander teilweise ersetzen, und nennen das Not-Invented-Here-Syndrom (siehe unten) als mögliche Erklärung.

Studien zu einzelnen Verfahren. Gary Lilien, von Hippel und Kollegen verglichen 2002 bei dem Technologiekonzern 3M Ideen aus Lead-User-Projekten mit Ideen aus herkömmlichen Projekten. Die prognostizierten Umsätze der Lead-User-Ideen lagen nach Angaben der Autoren etwa beim Achtfachen. Es handelt sich um Prognosen aus einem einzigen Unternehmen, und die Projekte waren nicht per Los zugeteilt. Lars Bo Jeppesen und Karim Lakhani werteten 2010 Problemausschreibungen auf der Plattform InnoCentive aus. Erfolgreich waren überdurchschnittlich oft Löser, deren Fachgebiet weit vom Gebiet des Problems entfernt lag. Das stützt die Annahme, dass offene Ausschreibungen Wissen erreichen, das ein Unternehmen intern nicht gesucht hätte.

Erfahrungsberichte. Viele Fallberichte stammen von Unternehmen und Beratungen. Sie zeigen, dass Öffnung funktionieren kann, aber nicht, wie oft sie scheitert.

Worauf Open Innovation beruht

Open Innovation setzt mehrere Bedingungen voraus. Wo eine fehlt, bringt Öffnung wenig oder schadet.

1. Nützliches Wissen ist verteilt. Das Konzept geht davon aus, dass viele fähige Leute nicht im eigenen Unternehmen arbeiten. Chesbrough begründete das mit Entwicklungen, die das geschlossene Modell aushöhlten: Fachkräfte wechseln häufiger den Arbeitgeber und nehmen Wissen mit, Wagniskapital finanziert Gründungen aus ungenutzten Ideen, und Zulieferer werden selbst leistungsfähiger. Liegt das Wissen eines Fachs in wenigen Händen, gibt es draußen wenig zu holen.
2. Das Unternehmen kann fremdes Wissen aufnehmen. Die Wirtschaftsforscher Wesley Cohen und Daniel Levinthal nannten 1990 diese Fähigkeit Absorptive Capacity: den Wert externen Wissens zu erkennen, es aufzunehmen und anzuwenden. Sie hängt vom eigenen Vorwissen ab. Open Innovation ersetzt die eigene Forschung deshalb nicht, sondern setzt sie voraus.
3. Aufmerksamkeit reicht für die Zahl der Partner. Laursen und Salter erklären den Rückgang bei sehr vielen Quellen damit, dass jede Beziehung Zeit und Aufmerksamkeit kostet und Ideen zur falschen Zeit kommen können. Die Forschung spricht von over-search, zu breiter Suche.
4. Teilen gefährdet den Vorsprung nicht. Wer Wissen austauscht, muss einen Teil davon preisgeben. Laursen und Salter beschrieben 2014 dieses Paradox der Offenheit: Um Neues zu schaffen, muss ein Unternehmen sich öffnen, um daran zu verdienen, muss es Wissen schützen. Wo der Vorsprung auf Geheimhaltung beruht, ist der Spielraum für Öffnung klein.
5. Die Organisation lässt fremde Ideen zu. Ralph Katz und Thomas Allen vom Massachusetts Institute of Technology untersuchten 1982 fünfzig Projektgruppen in Forschung und Entwicklung. Gruppen, deren Mitglieder schon lange zusammenarbeiteten, tauschten sich weniger mit Fachleuten außerhalb der Gruppe aus und wurden schwächer bewertet. Sie nannten das Not-Invented-Here-Syndrom: die Neigung, Ideen abzuwerten, weil sie von außen kommen.
6. Das Geschäftsmodell gibt die Richtung vor. Bei Chesbrough entscheidet das Geschäftsmodell darüber, welche externen Ideen ein Unternehmen braucht und welche eigenen es besser außerhalb verwertet. Ohne diese Klärung wird Öffnung zur Sammlung von Kontakten.

Herkunft, Schulen und Streitfragen

Chesbroughs Ausgangsfall war das Forschungszentrum Xerox PARC, dessen Erfindungen häufig erst außerhalb von Xerox zu Geschäften wurden. Er war damals an der Harvard Business School und wechselte später an die University of California in Berkeley. Viele Bausteine seines Konzepts waren aber schon vorher beschrieben.

Der Organisationsforscher Thomas Allen hatte 1977 beschrieben, wie einzelne Gatekeeper, gut vernetzte Fachleute, Wissen von außen in Entwicklungsabteilungen hineinbringen. Von Hippels Studie zu Nutzern als Erfindern erschien 1976, Cohen und Levinthal legten 1990 die Grundlage für die Frage, wer fremdes Wissen überhaupt verwerten kann. Unter dem Etikett Open Innovation haben sich daraus drei Schwerpunkte entwickelt, die sich überschneiden.

• Das Unternehmen im Mittelpunkt. Chesbrough und die St. Galler Gruppe um Gassmann fragen, wie ein einzelnes Unternehmen Wissensflüsse steuert und daran verdient.
• Der Nutzer im Mittelpunkt. Von Hippel betont, dass Nutzer oft ohne jedes Unternehmen innovieren und ihre Lösungen frei weitergeben. Er nannte das 2016 Free Innovation. Aus dieser Sicht beschreibt Open Innovation nur den Teil, an dem Unternehmen beteiligt sind.
• Die Plattform im Mittelpunkt. Forschung zu Crowdsourcing und offenen Gemeinschaften fragt, wie offene Ausschreibungen und freiwillige Beiträge organisiert werden.

Zwei Streitfragen sind bis heute offen.

Neu oder alter Wein? Paul Trott (University of Portsmouth) und Dap Hartmann (TU Delft) warfen Chesbrough 2009 vor, eine falsche Gegenüberstellung aufzubauen: Das geschlossene Modell diene als einzige Alternative, obwohl Unternehmen in dieser reinen Form kaum gearbeitet hätten. Viele der Prinzipien von Open Innovation seien in der Innovationsforschung längst beschrieben. Chesbrough und Bogers halten dagegen, das Konzept verbinde verstreute Befunde zu einem gemeinsamen Rahmen und lenke den Blick auf ausgehende Wissensflüsse, die vorher wenig beachtet worden seien.

Wie viel Offenheit? Die Befunde zum umgekehrten U sprechen gegen die Annahme, mehr Öffnung sei immer besser. Wo genau die Grenze liegt, hängt von Branche, Messung und Fähigkeiten ab und lässt sich aus den Studien nicht allgemein ablesen.

Grenzen und Kritik

• Die Gegenüberstellung vereinfacht. Geschlossen und offen sind keine zwei Lager, sondern Enden einer Skala, auf der fast jedes Unternehmen irgendwo steht. Wer das geschlossene Modell als Normalfall der Vergangenheit darstellt, lässt das neue Modell neuer erscheinen, als es ist.
• Die Belege beruhen überwiegend auf Selbstauskünften. Was als offen gilt und was als Erfolg, unterscheidet sich zwischen den Studien, und die Meta-Analysen zeigen, dass gerade diese Unterschiede die Ergebnisse beeinflussen.
• Der Begriff ist dehnbar. Lizenzhandel, Hochschulkooperation, Ideenwettbewerb und Open Source fallen unter dasselbe Wort, obwohl sie wenig gemeinsam haben. Dahlander und Gann stellten die Frage, wie offen Innovation eigentlich sei, schon in den Titel ihrer Arbeit.
• Öffnung kostet. Enkel, Gassmann und Chesbrough nannten 2009 als Risiken den Verlust von Wissen, höhere Kosten für Abstimmung und weniger Kontrolle. In Erfolgsberichten tauchen diese Kosten selten auf.
• Fehlende Aufnahmefähigkeit lässt sich nicht einkaufen. Ein Unternehmen ohne eigene Kompetenz in einem Gebiet erkennt gute Ideen von außen schlechter. Öffnung ersetzt deshalb keinen fehlenden eigenen Sachverstand.

Open Innovation beschreibt damit weniger ein neues Verfahren als eine Entscheidung, die jedes Unternehmen ohnehin trifft: welches Wissen es selbst erzeugt, welches es von außen holt und welches es abgibt. Wie es diese Entscheidung trifft, ist Gegenstand des Innovationsmanagements.

Quellen

• Chesbrough, H. (2003): Open Innovation. The New Imperative for Creating and Profiting from Technology. Harvard Business School Press.
• Chesbrough, H. (2006): Open Innovation: A New Paradigm for Understanding Industrial Innovation. In: Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (Hrsg.): Open Innovation. Researching a New Paradigm. Oxford University Press (Definition von 2006).
• Chesbrough, H. & Bogers, M. (2014): Explicating Open Innovation: Clarifying an Emerging Paradigm for Understanding Innovation. In: Chesbrough, H., Vanhaverbeke, W. & West, J. (Hrsg.): New Frontiers in Open Innovation. Oxford University Press (Manuskriptfassung; Definition von 2014, drei Prozessarten).
• Gassmann, O. & Enkel, E. (2004): Towards a Theory of Open Innovation: Three Core Process Archetypes. R&D Management Conference, Lissabon.
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