Michael Tushman (Harvard Business School) und Charles O’Reilly (Stanford Graduate School of Business) sind zwei amerikanische Organisationsforscher, die seit den 1990er-Jahren gemeinsam zu Innovation und Wandel in etablierten Unternehmen arbeiten. Ihr Aufsatz „The Ambidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change“ (California Management Review, 1996) gehört zu den Ausgangspunkten der Forschung zur Ambidextrie. Das Buch Winning Through Innovation (1997) führt den Gedanken weiter.
Ihr Vorschlag knüpft an die Unterscheidung von Exploration und Exploitation bei James March an: Ein Unternehmen soll das Kerngeschäft effizient betreiben und zugleich Neues erkunden. Tushman und O’Reilly erklären, dass beides unterschiedliche Strukturen, Prozesse und Kulturen verlangt. Deshalb schlagen sie vor, die Einheiten für Neues organisatorisch vom Kerngeschäft zu trennen (strukturelle Ambidextrie) und sie erst über die Unternehmensleitung wieder zusammenzuführen. Die Führungsebene muss die Spannung zwischen beiden Welten aushalten und eine gemeinsame Ausrichtung sichern.
Der Gedanke hängt mit der Frage zusammen, die Clayton Christensen im Innovator’s Dilemma stellt, warum etablierte Unternehmen neue Märkte verpassen.
Eine Grenze: Die Trennung löst das Problem der Rückkopplung nicht von selbst. Wie viel ein neuer Geschäftsbereich vom Kerngeschäft nutzen darf, ohne von dessen Maßstäben erdrückt zu werden, bleibt eine Gestaltungsfrage, die in der Literatur unterschiedlich beantwortet wird.
Quellen
- Tushman, M. L. & O’Reilly, C. A. (1996): The Ambidextrous Organization: Managing Evolutionary and Revolutionary Change. California Management Review 38(4), 8–30. Eintrag bei CMR.
- Tushman, M. L. & O’Reilly, C. A. (1997): Winning Through Innovation. Harvard Business School Press.
- Charles A. O’Reilly, Stanford Graduate School of Business.