Die Theory of Change stammt aus der Evaluationsforschung, besonders aus der Bewertung sozialer Programme. Die Evaluationsforscherin Carol Weiss trug in den 1990er Jahren wesentlich dazu bei. Ihr Argument: Viele Programme werden daran gemessen, ob am Ende eine Wirkung eintritt. Scheitern sie, weiß niemand, warum. Wer vorher aufschreibt, wie die Wirkung zustande kommen soll, kann später prüfen, an welcher Stelle die Kette gerissen ist.
Eine typische Wirkungskette hat mehrere Glieder:
- Input: Was wird eingesetzt? Zum Beispiel Budget und Trainerstunden.
- Aktivitäten: Was wird getan? Etwa Schulungen zur Datenanalyse.
- Output: Was ist direkt zählbar? 200 Teilnehmende.
- Outcome: Was ändert sich bei den Menschen? Sie nutzen Daten für eigene Entscheidungen.
- Impact: Was ändert sich in der Organisation? Entscheidungen werden schneller und besser begründet.
Zwischen den Gliedern stehen Annahmen, und die sind das eigentlich Interessante. Dass aus einer Schulung eine veränderte Arbeitsweise wird, setzt etwa voraus, dass die Teilnehmenden Zeit, Zugang zu Daten und die Erlaubnis haben, anders zu arbeiten (siehe Datenkompetenz entwickeln).
Eine Theory of Change ist das Gegenstück zum KPI-Baum: Der KPI-Baum zerlegt ein Ziel in messbare Treiber, die Theory of Change verbindet Maßnahmen mit ihren erhofften Wirkungen. Beide machen Annahmen sichtbar, und beide schützen davor, Outputs mit Wirkung zu verwechseln.