Viele Organisationen haben kein Problem mit zu wenigen Kennzahlen, sondern mit zu vielen. Das Management-Dashboard zeigt vierzig Werte, die Hälfte davon in Ampelfarben, und trotzdem fällt in der Monatsrunde keine Entscheidung, die man auf eine dieser Zahlen zurückführen könnte. Die Kennzahlen wurden gesammelt: aus dem, was die Systeme ohnehin liefern, aus dem, was eine Abteilung schon immer berichtet hat, und aus dem, was im letzten Projekt gefragt war.
Ein Kennzahlensystem entsteht in umgekehrter Richtung. Es beginnt nicht bei den verfügbaren Daten, sondern bei der Frage, was eigentlich besser werden soll, und leitet von dort ab, was man messen muss, um das zu erkennen und zu steuern.
Ein Kennzahlensystem ist kein Datenprodukt, sondern ein Entscheidungsmodell. Die Daten sind nur das Material, aus dem es gebaut wird.
Warum ein Baum?
Die bekannteste Form eines Kennzahlenbaums ist das DuPont-Schema. Es wurde um 1919 von Donaldson Brown entwickelt, einem Ingenieur, der in die Finanzabteilung des Chemiekonzerns DuPont gewechselt war und später bei General Motors die Finanzsteuerung aufbaute. Seine Idee: Die Kapitalrendite, also der Gewinn im Verhältnis zum eingesetzten Kapital, lässt sich in zwei Bestandteile zerlegen.
- Umsatzrendite: Wie viel Gewinn bleibt von jedem Euro Umsatz?
- Kapitalumschlag: Wie viel Umsatz erwirtschaftet jeder Euro eingesetztes Kapital?
Multipliziert ergeben beide die Kapitalrendite. Ein Unternehmen mit fünf Prozent Umsatzrendite und einem Kapitalumschlag von zwei erreicht zehn Prozent Kapitalrendite. Der Nutzen der Zerlegung liegt darin, dass sie zwei ganz unterschiedliche Wege sichtbar macht: mehr Gewinn je Verkauf oder mehr Verkauf je eingesetztem Kapital. Jeder der beiden Äste lässt sich weiter zerlegen, bis man bei Größen ankommt, die einzelne Bereiche tatsächlich beeinflussen können. Jede Kennzahl hat so einen Ort: Man sieht, wozu sie beiträgt und wovon sie abhängt.
Außerhalb der Finanzkennzahlen lässt sich allerdings selten alles sauber ausrechnen. Die Kundenzufriedenheit ist nicht das Produkt aus Reaktionszeit und Lösungsquote. Deshalb unterscheidet ein ehrlicher KPI-Baum zwei Arten von Verbindungen:
- Rechnerische Verknüpfung: Die übergeordnete Kennzahl ergibt sich mathematisch aus den untergeordneten, etwa Kosten je Fall als Gesamtkosten geteilt durch Fallzahl. Diese Verbindung gilt immer.
- Sachlogische Verknüpfung: Man nimmt an, dass eine Größe eine andere beeinflusst, etwa dass kürzere Wartezeiten die Zufriedenheit erhöhen. Diese Verbindung ist eine Hypothese und sollte im Baum auch so gekennzeichnet sein.
Genau an dieser Unterscheidung scheitern viele Kennzahlensysteme: Sachlogische Annahmen werden im Diagramm genauso gezeichnet wie Rechenregeln und damit unbemerkt zu Gewissheiten.
Das Vorgehen in fünf Schritten
Zielbild: Woran würden wir merken, dass es besser geworden ist?
An der Spitze steht eine Größe, die Wirkung beschreibt, nicht Aktivität. „Anzahl durchgeführter Schulungen“ ist Aktivität: Sie sagt, dass etwas getan wurde, aber nicht, ob es etwas bewirkt hat. „Anteil der Fälle, die ohne Rückfrage abgeschlossen werden“ ist Wirkung. Hilfreich ist die Frage, woran eine Außenstehende ohne Kenntnis der Projekte erkennen würde, dass sich etwas verbessert hat.
Treiber: Die Spitze zerlegen
Zerlegen Sie die Spitzenkennzahl zuerst rechnerisch, so weit es geht, und erst dann sachlogisch. Markieren Sie jede sachlogische Verbindung als Hypothese. Zwei bis drei Ebenen reichen meist; tiefer wird der Baum zur Datensammlung.
Messgrößen: Jede Kennzahl genau definieren
Für jedes Blatt des Baums wird festgehalten: Formel, Einheit, Granularität (etwa je Tag, je Standort oder je Kunde), Messrhythmus und ob es sich um einen Früh- oder Spätindikator handelt.
Die Unterscheidung von Früh- und Spätindikatoren haben Robert Kaplan und David Norton mit ihrer Balanced Scorecard Anfang der 1990er Jahre bekannt gemacht. Spätindikatoren zeigen ein Ergebnis, wenn es bereits eingetreten ist, zum Beispiel Kündigungen. Frühindikatoren kündigen es an, solange man noch gegensteuern kann, zum Beispiel sinkende Nutzung oder steigende Beschwerden. Ein Baum, der nur Spätindikatoren enthält, berichtet zuverlässig, aber immer zu spät.
Die Definition gehört schriftlich festgehalten, denn zwei Abteilungen meinen mit „Umsatz“ oder „Fall“ erstaunlich oft Verschiedenes.
Datenquellen: Verfügbarkeit ehrlich prüfen
Für jede Messgröße: Woher kommen die Daten, wie aktuell und wie verlässlich sind sie? Wo keine Daten existieren, bleibt die Lücke sichtbar. Ein schlecht passender Ersatzwert, der die Lücke verdeckt, richtet mehr Schaden an als ein ehrliches „noch nicht messbar“, weil er Sicherheit vortäuscht, wo keine ist.
Entscheidungsrechte: Wer entscheidet mit welcher Zahl?
Jede Kennzahl bekommt eine verantwortliche Person, einen Rhythmus, in dem sie betrachtet wird, und eine Schwelle, ab der gehandelt wird. Findet sich niemand, der mit einer Zahl etwas entscheidet, fliegt sie aus dem Baum.
Der fünfte Schritt ist der unbequemste und der wichtigste. Er macht aus einem Diagramm ein Steuerungsinstrument und zwingt zu Gesprächen über Zuständigkeiten, die in vielen Organisationen lieber vermieden werden.
Ein Beispiel: Das Gesundheitswesen als Kennzahlensystem
Wie das in der Praxis aussieht, zeigt das Kennzahlensystem zum deutschen Gesundheitswesen in meinem Lab. Es folgt derselben Logik in drei Teilen:
- Input: die Gesundheitsausgaben. Sie sind nach dem System of Health Accounts (SHA) gegliedert, einer internationalen Systematik, die OECD, Eurostat und Weltgesundheitsorganisation gemeinsam pflegen, damit Gesundheitsausgaben zwischen Ländern vergleichbar werden. Sie unterscheidet nach Leistungsart (etwa ambulante Behandlung, Krankenhaus, Pflege, Arzneimittel), nach Leistungserbringer und nach Finanzierungsquelle.
- Output: die Wirkung, gemessen an Lebenserwartung und gesunden Lebensjahren, also den Jahren, die Menschen voraussichtlich ohne schwere gesundheitliche Einschränkung leben.
- Synthese: das Verhältnis beider, also die Frage, wie viel Gesundheit ein System je eingesetztem Euro erzeugt, im Vergleich der Bundesländer und international.
Das Beispiel zeigt auch die Grenze aus Schritt 2: Die Verbindung zwischen Ausgaben und Lebenserwartung ist sachlogisch, nicht rechnerisch. Demografie, Einkommen und Lebensstil wirken mit. Das Dashboard kann deshalb zeigen, wo ein System im Vergleich auffällig viel ausgibt, aber nicht beweisen, dass dort Geld verschwendet wird.
Typische Fehler
- Aktivität statt Wirkung an der Spitze. Der Baum optimiert dann Betriebsamkeit.
- Zu viele Blätter. Wenn niemand die Kennzahlen des eigenen Bereichs aus dem Kopf aufzählen kann, sind es zu viele.
- Hypothesen als Fakten gezeichnet. Die Organisation zieht an einem Hebel, der gar nicht mit dem Ziel verbunden ist.
- Zielwerte ohne Beteiligung festgelegt. Wer eine Kennzahl nur erfüllen soll, statt sie zu verstehen, wird sie erfüllen, notfalls auf Kosten der Sache. Diesem Mechanismus widmet sich der Artikel Goodhart in der Praxis.
- Ungeschickte Darstellung. Selbst ein gut abgeleiteter Baum kann falsche Entscheidungen auslösen, wenn Vergleichswerte, Farben und Achsen die Wahrnehmung lenken. Mehr dazu im Artikel Wie Dashboards Entscheidungen verzerren.
Der Satz „What gets measured gets managed“ wird oft Peter Drucker zugeschrieben, dem österreichisch-amerikanischen Ökonomen, der mit Büchern wie „The Practice of Management“ (1954) die moderne Managementlehre geprägt hat. Bei Drucker ist der Satz in dieser Form allerdings nicht belegt. Richtig ist die Beobachtung dahinter: Was gemessen und berichtet wird, bekommt Aufmerksamkeit, und was nicht gemessen wird, verliert sie. Ein Kennzahlensystem ist deshalb immer auch eine Aussage darüber, was in einer Organisation zählt, und wird von den Beteiligten genau so gelesen.
Wie man das Konzept mit Daten beobachtet, statt nur daran zu glauben.
- Kennzahlen mit EntscheidungKennzahlenkatalog
- Anteil der Kennzahlen, für die eine verantwortliche Person, ein Rhythmus und eine Handlungsschwelle festgelegt sind. Der ehrlichste Reifegradindikator eines Kennzahlensystems.
- NutzungZugriffsprotokolle der BI-Plattform
- Welche Kennzahlen werden tatsächlich aufgerufen, und von wem? Nie genutzte Blätter sind Kandidaten zum Streichen.
- Entscheidungen mit KennzahlbezugProtokolle der Steuerungsrunden
- Wie oft wird eine Entscheidung ausdrücklich mit einer Kennzahl begründet?
Grenze der Messung: Abrufzahlen zeigen, dass ein Dashboard geöffnet wird, nicht, dass es Entscheidungen verbessert. Die Verbindung zur Entscheidung muss im Gespräch geprüft werden.
Fazit
Ein gutes Kennzahlensystem ist klein, begründet und ehrlich über seine Annahmen. Es beginnt beim Ziel und endet bei der Entscheidung, und die Daten stehen dazwischen, nicht am Anfang. Der größte Aufwand liegt dabei selten in der Technik, sondern in der Einigung darauf, was gemessen wird und wer dafür einsteht.
Zum Weiterlesen
- Kaplan, R. S. & Norton, D. P. (1992). The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, 70(1), 71–79.
- Drucker, P. F. (1954). The Practice of Management. Harper & Row.
- OECD, Eurostat & WHO (2017). A System of Health Accounts 2011: Revised Edition. OECD Publishing.