Innovationsprozess in acht Perspektiven

Kurzfassung

Ich beschreibe einen Innovationsprozess nicht als Folge von Phasen, sondern als acht Perspektiven, die während eines Vorhabens nebeneinander aktiv sind: Beobachten, Analysieren, Bewerten, Ziele ableiten, Ideen, Konzept, Erproben und Umsetzung. Was sich im Lauf der Zeit ändert, ist ihr Gewicht, nicht ihre Reihenfolge. Am Anfang dominiert das Beobachten, am Ende die Umsetzung, aber keine Perspektive ist irgendwann erledigt.

Am deutlichsten zeigt sich das zwischen Konzept, Erproben und Umsetzung. Die übliche Abfolge „erst erproben, dann umsetzen“ halte ich für irreführend, weil gerade in der Umsetzung oft die besten neuen Ideen zum Konzept entstehen. Die Forschung zur Einführung neuer Technik in Organisationen stützt diese Beobachtung zum Teil.

Die These ist nicht neu, und sie hat Kosten: Paralleles Arbeiten erzeugt Nacharbeit, und ein Modell, in dem alles gleichzeitig geschieht, gibt wenig Halt für Entscheidungen. Am Ende nenne ich, woran sich zeigen würde, dass die Phasenbeschreibung doch die genauere ist.

Warum ich nicht mehr von Phasen spreche

Ausgangspunkt war das Stage-Gate-Modell von Robert G. Cooper. Es teilt die Entwicklung in Phasen und setzt dazwischen Entscheidungstore. Meine Beobachtung aus der Praxis ist, dass Vorhaben so nicht verlaufen. Man springt eine oder drei Phasen zurück, und meist laufen mehrere Phasen gleichzeitig. Mein erstes Gegenmodell hatte deshalb noch fünf Stufen und vier Tore und erlaubte ausdrücklich Rücksprünge, etwa vom Konzept zurück zu den Ideen oder von der Umsetzung zurück zur Strategie.

Rücksprünge setzen aber voraus, dass es eine Hauptrichtung gibt, von der man abweicht. Je genauer ich hinsah, desto weniger passte dieses Bild. Wer ein Konzept schreibt, beobachtet weiter, und wer umsetzt, bewertet laufend neu. Die Frage ist deshalb nicht, in welcher Phase ein Vorhaben steckt, sondern welche Frage gerade das meiste Gewicht hat. Daraus sind die acht Perspektiven entstanden.

Ganz allein stehe ich mit diesem Befund nicht. Die Forschungsgruppe um Andrew Van de Ven an der University of Minnesota begleitete in den 1980er- und 1990er-Jahren Innovationsvorhaben über Jahre und beschrieb deren Verlauf als nichtlinearen Zyklus aus öffnenden und schließenden Aktivitäten, der sich wiederholen und auf verschiedenen Ebenen der Organisation zugleich ablaufen kann (Van de Ven et al. 1999).

Die acht Perspektiven

Jede Perspektive stellt eine eigene Frage und gibt ein Ergebnis an die anderen weiter. Die ersten vier dienen dem Verstehen des Umfelds und der eigenen Organisation, die Ideen bringen die Menschen der Organisation ins Spiel, die letzten drei machen daraus etwas Gebautes.

Die Reihenfolge der Tabelle ist eine Erzählreihenfolge. In der Animation im Lab laufen die acht Perspektiven nacheinander ab, weil sich eine Geschichte nur so erzählen lässt. Gemeint ist etwas anderes: Zu jedem Zeitpunkt sind mehrere Perspektiven aktiv, und ihr Gewicht verschiebt sich.

Umsetzung erzeugt Konzept

Die übliche Ordnung sagt: erst erproben, dann umsetzen. Erproben ist der kleine, billige Test, Umsetzung die teure, endgültige Einführung. Dieser Abfolge folgt auch Prototyping, wenn es als vorgelagerte Absicherung verstanden wird, und das Minimum Viable Product im Lean Startup.

Ich halte diese Ordnung für zu einfach. Manchmal kommen in der Umsetzung die besten neuen Ideen zum Konzept, weil sich erst dort zeigt, wie ein Vorhaben mit dem laufenden Betrieb zusammenstößt: mit vorhandenen Abläufen, Systemen und den Gewohnheiten der Menschen. Ein Test im Kleinen kann genau diese Reibung nicht zeigen, weil er vom Betrieb abgeschirmt ist. In meinem Modell ist Erproben deshalb keine Stufe vor der Umsetzung, sondern eine Perspektive, die während der Umsetzung weiterläuft, und das Konzept wird dort weitergeschrieben.

Zwei Forschungsstränge passen dazu. Der Kommunikationswissenschaftler Everett Rogers beschrieb in der Diffusionsforschung die Re-Invention: Anwender verändern eine Neuerung, während sie sie übernehmen und einführen, und solche veränderten Neuerungen werden nach seinen Befunden eher dauerhaft beibehalten (Rogers 2003). Die MIT-Forscherinnen Marcie Tyre und Wanda Orlikowski untersuchten, wie drei Organisationen neue Produktionstechnik einführten. Angepasst wurde die Technik vor allem in einem kurzen Zeitfenster direkt nach der Einführung, also genau während der Umsetzung, nicht davor (Tyre & Orlikowski 1994).

Beide Befunde zeigen, dass in der Umsetzung tatsächlich am Konzept gearbeitet wird. Ob diese Änderungen das Vorhaben besser machen als ein gründlicher Test vorab, zeigen sie nicht.

Was von Stage-Gate bleibt

Ich will nicht ohne Entscheidungen arbeiten. Die Tore des Stage-Gate-Modells haben einen ökonomischen Zweck: Schwache Vorhaben sollen früh enden, bevor viel Geld gebunden ist. Diesen Zweck übernehme ich. In meinem Modell entscheiden Tore aber über Ressourcen, nicht darüber, welche Perspektive erlaubt ist. Ein Vorhaben, das ein Tor zur Umsetzung passiert hat, darf weiter beobachten, bewerten und das Konzept ändern. Tore filtern, aber sie sperren nicht dauerhaft, und ein verworfenes Vorhaben kann wieder auf den Tisch kommen, wenn sich die Lage ändert.

Die Abgrenzung zu Cooper ist dabei kleiner, als sie klingt. Schon seine dritte Generation von 1994 sieht überlappende Phasen und bedingte Freigaben vor. Mein Einwand richtet sich weniger gegen seine Texte als gegen die Art, wie das Modell oft gelebt wird: als Einbahnstraße, in der ein Rückschritt als Versagen gilt.

Was gegen die These spricht

Die Idee ist alt. Der Ingenieur Stephen Kline und der Ökonom Nathan Rosenberg setzten 1986 dem linearen Modell der Innovation ihr Chain-linked Model entgegen, mit Rückkopplungen zwischen allen Stufen (Kline & Rosenberg 1986). Im selben Jahr beschrieben Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka japanische Entwicklungsteams, deren Phasen sich überlappen, und verglichen sie mit einem Rugby-Team statt einem Staffellauf (Takeuchi & Nonaka 1986). Auch Design Thinking beschreibt seine Schritte als Modi mit vorgesehenen Rücksprüngen. Meine acht Perspektiven sind vor allem eine andere Zerlegung und eine andere Bildsprache für einen bekannten Befund. Das schwächt den Anspruch auf Neuheit, nicht die These selbst.

Paralleles Arbeiten kostet. Wer ein Konzept umsetzt, während es sich noch ändert, baut Teile zweimal. Krishnan, Eppinger und Whitney zeigten 1997 in einem Modell für die Produktentwicklung, dass sich das Überlappen von Arbeitsschritten nur lohnt, wenn die vorgelagerten Informationen früh stabil sind oder die nachgelagerte Arbeit wenig empfindlich auf Änderungen reagiert (Krishnan et al. 1997). Wo das nicht gilt, ist die Abfolge schlicht billiger. Für teure, schwer umbaubare Vorhaben spricht deshalb viel für Phasen.

Ein Modell, in dem alles gleichzeitig läuft, erklärt wenig. Phasen geben Teams und Entscheidern eine gemeinsame Antwort auf die Frage, wo ein Vorhaben steht. Wenn alle acht Perspektiven immer aktiv sind, fehlt diese Antwort, und das Modell droht jeden Verlauf zu beschreiben und damit keinen. Ich halte dagegen, dass sich Schwerpunkte benennen lassen. Ob das in der Praxis genügt, um zu steuern, ist offen.

Das Zeitfenster schließt sich. Tyre und Orlikowski fanden auch, dass die Bereitschaft zur Anpassung nach der Einführung schnell sinkt, weil sich Routinen festsetzen, manchmal mitsamt ungelöster Probleme. Das spricht dafür, dass die Umsetzung nur kurz neue Ideen zum Konzept liefert, nicht dauerhaft.

Vielleicht gehört Neues und Laufendes gar nicht in ein Modell. Die Forschung zur Ambidextrie diskutiert, ob Organisationen das Erkunden von Neuem und das Verbessern von Bestehendem besser trennen, etwa in eigenen Einheiten. Wenn Trennung besser funktioniert, ist ein Modell, das Konzept und Umsetzung bewusst ineinanderschiebt, für radikale Vorhaben der falsche Rat.

Woran die These scheitern würde

Meine These sagt zweierlei: dass in Innovationsvorhaben die meiste Zeit mehrere Perspektiven gleichzeitig aktiv sind, und dass Änderungen am Konzept während der Umsetzung häufig sind und das Ergebnis eher verbessern als verschlechtern.

Beides lässt sich prüfen. Wenn man in Projekttagebüchern oder Ticketsystemen über ein Vorhaben hinweg festhält, welche der acht Tätigkeiten in einer Woche vorkommen, müssten in den meisten Wochen drei oder mehr Perspektiven auftauchen. Zeigt sich dagegen, dass in der Regel nur eine oder zwei benachbarte aktiv sind und Rückgriffe selten bleiben, beschreibt das Phasenmodell die Wirklichkeit genauer als meins. Und wenn Konzeptänderungen nach Beginn der Umsetzung in solchen Vorhaben überwiegend zu Verzögerung und Nacharbeit führen, ohne dass Nutzung oder Ergebnis besser werden, dann ist „erst erproben, dann umsetzen“ doch die bessere Ordnung, und meine Notiz zur Umsetzung als Quelle von Ideen war eine Beobachtung an Einzelfällen.

Quellen

• Cooper, R. G. (1990): Stage-Gate Systems: A New Tool for Managing New Products. Business Horizons 33(3), 44–54.
• Cooper, R. G. (1994): Third-Generation New Product Processes. Journal of Product Innovation Management 11(1), 3–14.
• Kline, S. J. & Rosenberg, N. (1986): An Overview of Innovation. In: Landau, R. & Rosenberg, N. (Hg.): The Positive Sum Strategy. Harnessing Technology for Economic Growth. National Academy Press, Washington, D. C., 275–305. Überblick: Chain-linked model.
• Krishnan, V., Eppinger, S. D. & Whitney, D. E. (1997): A Model-Based Framework to Overlap Product Development Activities. Management Science 43(4), 437–451.
• Rogers, E. M. (2003): Diffusion of Innovations. 5. Aufl., Free Press, New York (Kapitel zur Re-Invention).
• Takeuchi, H. & Nonaka, I. (1986): The New New Product Development Game. Harvard Business Review 64(1), 137–146.
• Tyre, M. J. & Orlikowski, W. J. (1994): Windows of Opportunity: Temporal Patterns of Technological Adaptation in Organizations. Organization Science 5(1), 98–118.
• Van de Ven, A. H., Polley, D. E., Garud, R. & Venkataraman, S. (1999): The Innovation Journey. Oxford University Press, New York.